مرور تجربه برنامه‌ريزی استراتژیک در شركت توزيع نيروی برق اهواز

سخن مدیرعامل

صنعت برق خوزستان به واسطه نام نیک چندده ساله سازمان آب و برق خوزستان، گذشته روشن و بالنده‌ای دارد، درست همانند تاریخ باشکوهِ چند هزار ساله ایران باستان. با این وجود به نظر می‌رسد همان‌گونه که نسل ما نمی‌تواند در بادِ شکوه نیاکان خود بخوابد، ما نیز نمی‌توانیم به سوابق قابل احترامِ سازمان آب‌ و برق خوزستان بسنده کنیم. واقعیت آن است که صنعت برق خوزستان از تولید و نیروگاه گرفته تا توزیع، در مقایسه با صنعت برق دیگر مناطق کشور، اوضاع دلگرم‌کننده‌ای ندارد و به نظر می‌رسد که باید کاری کرد. با توجه به این مهم و با هدف داشتن برنامه‌ای منسجم برای رفع کاستی‌های موجود، شرکت توزیع برق اهواز از اوایل سال ۱۳۹۶اقدام به تدوین برنامه بلندمدت خود نموده است. مواردی که برنامه ما را نسبت به ۳۸شرکت توزیع نیروی برق کشور، متمایز می‌کند، شرایط ویژه خوزستان است که در ادامه به چهار مورد مهم آن اشاره می‌شود.

پدیده ریزگردها

استان‌‌های غربی کشور به ویژه استان خوزستان و شهر اهواز چندسالی است که با چالش ریزگردها و آلودگی شدید زیست محیطی دست‌وپنجه نرم می‌کنند. موضوعی که نه تنها سبب زوال سلامتی شهروندان منطقه شده بلکه به دلیل ایجاد اختلال در زیرساخت‌های تامین برق و آب و … و ایجاد وقفه در خدمت‌رسانی موجب نارضایتی آنان نیز شده است. خاموشی‌های گسترده در بهمن ماه ۱۳۹۵به دلیل بروز پدیده ریزگردها بازتاب گسترده‌ای در رسانه‌ها و جامعه داشت به طوری که کمتر کسی در کشور بود که که از وقوع خاموشی چندساعته در سطح استان خوزستان بی‌اطلاع باشد. بدیهی است وقوع چنین مواردی سبب ناپایداری شدید شبکه برق و خاموشی‌های گسترده، مشابه آن‌چه در سال ۱۳۹۵ رخ داد،خواهد شد. از طرف دیگر ایجاد نارضایتی در میان شهروندان به مشکلات حاشیه‌ای مانند عدم پرداخت به موقع قبوض، مصارف غیرمجاز برق و … دامن خواهد زد.

رطوبت شدید

موضوع دیگری که همزمانی وقوع آن با پدیده ریزگردها موجب خاموشی‌های گسترده در بهمن ۱۳۹۵ شد، رطوبت شدید هوا است. موضوعی که به دلیل جغرافیای خاص منطقه اجتناب ناپذیر است و شرکت‌های خدمت‌رسان باید برای مقابله با آن تمهیداتی بیندیشند. میزان رطوبت در برخی از روزهای نیمه دوم سال تا مرز ۱۰۰ درصد بالا می‌رود.

بار سرمایشی

استان خوزستان به عنوان یکی از مناطق گرمسیری کشور در تابستان با بار شدید سرمایشی مواجه است، موضوعی که سبب می‌شود تأمین برق مورد نیاز مشترکان در برخی مواقع به دلیل کمبود تولید و یا توپولوژی شبکه با مشکل مواجه شود. مقایسه پیک شرکت توزیع نیروی برق اهواز در تابستان و زمستان نشان می‌دهد، شهر اهواز حدود ۲۰۰۰ مگاوات بار سرمایشی دارد. بنابراین اجرای فعالیت‌های مدیریت بار به منظور حفظ پایداری شبکه در سطح شهر اهواز و در ماه‌های گرم سال اهمیت ویژه‌ای خواهد داشت.

اهواز؛ دومین شهر حاشیه نشین کشور

به گزارش خبرگزاری صداوسیما مرکز خوزستان، اهواز با ۳۵۰ هزار نفر جمعیت حاشیه نشین، دومین رتبه حاشیه‌نشینی را پس از مشهد در کشور داراست. بر اساس سخنان شهردار اهواز مسئولان شهر حتی نشانی این مناطق را نمی‌دانند. در چنین شرایطی ارائه خدمات شهری مانند برق و آب و … و حفاظت در مقابل پدیده نامیمون مصارف غیرمجاز به قطع دشوار است.

ما بر این باوریم که وجود چنین شرایطی در استان خوزستان و شهر اهواز، به معنای نومیدی نیست بلکه توجه جدی‌تر به داشتن برنامه‌ای مدون و نقشه‌راهی برای بهبود را گوشزد می‌کند. با توجه به این رویکرد، مستند حاضر بر آن است که با وجود شرایط جغرافیایی و اقتصادی نه چندان مناسب مورد اشاره، برنامه‌ها و اولویت‌های شرکت را در سال‌های آینده ارایه نماید.

پیش‌گفتار

مطابق پیمایش شرکت مشاوره مدیریت بِین (Bain) در سال ۲۰۱۵، «برنامه‌ریزی استراتژیک» در میان ۲۵ابزار پرکاربرد مدیریتی، از نظر میزان استفاده با اختلاف کمی نسبت به سه ابزار اول، رتبه چهارم را دارد. این اقبال عمومی نسبت به مقوله استراتژی در حالی است که از زمان ظهور دیدگاه‌های مرتبط با حوزه استراتژی، حدود ۷۰ سال میگذرد و در این فاصله مفاهیم، ابزارها و متدهای مدیریتی بسیاری طرح شده و اوج گرفته‌اند؛ ولی با تمام این فراز و نشیب‌ها، استراتژی و ابزارهای مرتبط با آن کماکان به عنوان یک روش کارآمد مورد توجه مدیران ارشد است. به نظر می‌رسد که محیط پرتلاطم کسب‌وکار و الزام داشتن رویکردی فعال و غیرمنفعل برای تحلیل جریان‌ها و روندهای محیطی، شاید یگانه دلیل استفاده عمومی از این ابزار ـ برنامه‌ریزی استراتژیک ـ باشد.

اما در روی دیگر سکه، آمار ناکامی تلاش‌های مدیریت استراتژیک مانند سایر پروژه‌های تغییر، ذهن را به تأمل وادار میکند. به راستی چرا برنامه‌های استراتژیک به سرانجام خوشایندی نمی رسند؟ با توجه به بررسی های گروه آریانا، مهم‌ترین چالش‌های اجرای اثربخش چنین طرح‌هایی در ایران، به شرح زیر قابل بررسی است.

– فقدان مشارکت پویای مدیران سازمان در تدوین برنامه (انتظار برون‌سپاری و واگذاری بدیهی ترین نقش مدیران یعنی «فکر کردن» به مشاوران!)

– فقدان نظام برنامه‌ریزی عملیاتی برای جاری سازی استراتژی به سطوح عملیاتی

–  نبود نظام کنترل کارایی و اثربخشی استراتژی ها با هدف تعمیق تلاش‌ها در تجارب آتی برنامه‌ریزی سازمان

–  نبود نظام انگیزش و جبران خدمات، متناسب با تحقق استراتژی‌ها

–  ناکارآمدی شیوه‌ بودجه‌ریزی و کنترل برنامه‌های عملیاتی و جدایی سند (مهم و با اقتدار) بودجه از استراتژی

–  و مهمتر از همه، عدم درک ضرورت برنامه‌ریزی و شروع پروژه بدون داشتن صورت مساله و دردِ مشخص!

مستند پیشِ‌رو بر آن است تا با هدف پرهیز از شش چالش مورد اشاره در بالا، فرایند پیشبرد برنامه‌ریزی استراتژیک در شرکت توزیع نیروی برق اهواز را ارایه نماید.

فرایند انجام برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت توزیع نیروی برق اهواز

جوهره استراتژی »تمرکز« است و وجهِ تمایز مدیران استراتژیست از مدیران دیگر، توانایی آنها در تمرکز منابع محدود سازمان برای حل مسایل و موضوع‌های معدود است. موضوع‌هایی که امید می‌رود، پرداختن به آنها و حل و رفع‌شان نتایج قابل توجهی برای سازمان به دنبال داشته باشند. در این سند و در ادامه از این موضوع‌ها با عنوان «موضوع‌های استراتژیک» یاد می‌کنیم.

در سفر برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت توزیع نیروی برق اهواز، مراحل شش‌گانه شکل روبرو را می‌پیماییم. در مرحله نخست به تحلیل شاخص‌های کلیدی عملکرد در سطح شرکت (برآیند عملکرد امورهای برق ۸ گانه) می‌پردازیم. موضوع‌هایی مانند خاموشی، تلفات، فروش انرژی و وصول مطالبات، مدیریت مصرف و …. در سال‌های گذشته، مورد بررسی و تحلیل قرار می‌گیرند.  در مرحله دوم به سطح امورها رفته و آن‌چه در مرحله اول برای شرکت انجام داده‌ایم، برای هر یک از امورها تکرار می‌کنیم.

در سومین مرحله بازهم به سطح شرکت بازگشته و با استفاده از دستاوردهای دو مرحله قبل، چشم‌انداز و موضوع‌های استراتژیک شرکت را تعیین می‌نماییم. مرحله چهارم همزمان با بازگشت مجدد به سطح امورهای برق، تسری استراتژی‌ها و تعیین شاخص‌ها و اهداف استراتژیک امورهای برق در اولویت قرار می‌گیرد.  انجام پنجمین مرحله سبب می‌شود تا هر آن‌چه تاکنون بدست آورده‌ایم را در قالب یک تصویر با نام نقشه استراتژی شرکت مشاهده نماییم. و در نهایت ششمین مرحله ابزارهایی را در اختیارمان قرار می‌دهد تا مسیر برنامه‌ریزی استراتژی را به سرمنزل مقصود برسانیم.

۱٫ تحلیل شاخص‌های کلیدی عملکرد شرکت

همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد، تحلیل و بررسی شاخص‌های کلیدی عملکرد شرکت و امورهای برق مهم‌ترین عامل اثرگذار بر تعیین موضوع‌های استراتژیک شرکت است. بررسی های انجام گرفته در زمینه خاموشی، تلفات، مدیریت سمت تقاضا، وصول مطالبات و نقدینگی و … نقاط قوت و ضعف شرکت توزیع نیروی برق اهواز را نشان می دهد. با توجه به این تحلیل‌ها میتوان نقاط تمرکز در آینده را برای استفاده از نقاط قوت و بهبود نقاط ضعف مشخص کرد. برای انجام این مهم، ابتدا نشست‌های عمومی با حضور مدیران ارشد و میانی برگزار و اطلاعات اولیه برای تحلیل شاخص‌ها از واحدهای مربوط دریافت شد. پس از تحلیل داده‌های دریافتی، دستاوردها در سطح شرکت، ابتدا به مدیران میانی و سپس در کمیته راهبری توسعه مدیریت شرکت ارائه و نهایی شد.

برای آن که تصویر روشنی از چگونگی انجام این مرحله به دست بیاید، نحوه بررسی خاموشی‌های شرکت توزیع نیروی برق اهواز، به عنوان یکی از شاخص‌های کلیدی عملکرد، در ادامه شرح داده خواهد شد.

مهم‌ترین انتظاری که از شرکت‌های توزیع و به طور کلی صنعت برق وجود دارد، «کاهش خاموشی» است. با مرور آمار خاموشی در ایران متوجه می شویم که میزان خاموشی در ایران نسبت به سایر کشورها بسیار بالاست. در حال حاضر میزان خاموشی توزیع در ایران نزدیک به ۸۰۰ دقیقه در سال به ازای هر مشترک است، در حالی که این میزان در بسیاری از کشورهای پیشرفته بین ۵۰ تا ۱۰۰ دقیقه در سال برای هر مشترک بوده و در کره جنوبی به کمتر از ۱۵ دقیقه در سال برای هر مشترک رسیده است. این فاصله شگرف با هنجار جهانی، بر اهمیت پرداختن به موضوع کاهش خاموشی در کشور تاکید  دارد.

در شرکت توزیع نیروی برق اهواز میزان خاموشی فشار متوسط در سال ۹۵، پس از حذف خاموشی روزهای بحرانی، به ازای هر مشترک  ۸۸۵ دقیقه در سال بوده که نسبت به سال قبل حدود ۳۰ درصد افزایش یافته است (شکل ۱). این نمودار نشان می‌دهد میزان خاموشی در شرکت توزیع نیروی برق اهواز در هفت سال گذشته نوسانی بوده و در سال ۱۳۹۵ به واسطه شرایط جوی نامساعد به بیشترین مقدار خود رسیده است. به  در صورت احتساب انرژی توزیع نشده روزهای رخداد بزرگ در سال ۱۳۹۵ میزان خاموشی فشار متوسط به ۱۷۴۰ دقیقه در سال به ازای هر مشترک می‌رسد.

روند خاموشی فشار متوسط نشان می‌دهد عملکرد شرکت در مهار خاموشی‌ها در چند سال اخیر چندان موفقیت‌آمیز نبوده و شرکت توزیع نیروی برق اهواز در میان شرکت‌های توزیع با خاموشی بیشتر از متوسط کشور قرار می‌گیرد. تلاش‌های سال ۱۳۹۶ بر بهبود شرایط شبکه متناسب با شرایط اقلیم استوار بوده است تا از بروز حوادث مشابه بهمن سال ۱۳۹۵ جلوگیری شود و کاهش خاموشی‌ در اولویت‌های نخست شرکت در سال‌های آتی است.

برای آن که بتوانیم تلاش‌هایی منسجم را برای کاهش خاموشی‌ها، برنامه ریزی کنیم، نیازمند ریشه‌یابی علل وقوع خاموشی هستیم.

روند خاموشی‌ تحت تاثیر چهار عامل زیر تغییر می‌کند.

– تعداد قطعی

–  میانگین بار هر قطعی

–  مدت زمان رفع هر قطعی

–  انرژی تحویلی

در شرکت توزیع نیروی برق اهواز، میزان خاموشی‌های بابرنامه همواره بیشتر از خاموشی‌های بی‌برنامه بوده و در سال‌های  ۱۳۹۵ و ۱۳۹۶ اختلاف این دو به طور معناداری افزایش یافته است. شکل ۲ روند خاموشی‌های بابرنامه و بدون برنامه فشار متوسط اهواز (با حذف خاموشی در روزهای رخداد بزرگ) را نمایش می‌دهد.   از آن‌جایی که بیش از ۶۰ درصد خاموشی‌های فشار متوسط از نوع بابرنامه است، در ابتدا تحلیل خاموشی‌های با برنامه را در پیش می‌گیریم.

برای بررسی دلایل افزایش خاموشی‌های بابرنامه در چند سال گذشته کافی است روند خاموشی را تحت تأثیر عوامل اثرگذار، بررسی کنیم (نمودار شکل ۳).  در این شکل مقادیر نمودارها نسبت به مقدار اسفند سال ۱۳۹۶ نرمال شده اند. همان‌طور که در شکل مشاهده می‌شود، افزایش میزان خاموشی‌های بابرنامه در اثر افزایش تعداد خاموشی‌ها و مدت زمان رفع قطعی بوده است.

با وجود افزایش نسبی خاموشی‌های بابرنامه با هدف بهبود پایداری شبکه و جلوگیری از وقوع خاموشی‌های بدون برنامه، میزان  خاموشی‌های بدون برنامه در ۵ سال فاقد تغییرات محسوس بوده است. در نگاه اول به نظر می‌رسد خاموشی‌های بابرنامه به بهای بالارفتن آمار خاموشی شرکت، اثربخشی لازم را نداشته است. اما با نگاهی دقیق‌تر متوجه می‌شویم که حفظ وضع موجود بدون این خاموشی‌های بابرنامه میسر نبوده است. در ادامه به بررسی خاموشی‌های بدون برنامه شرکت توزیع نیروی برق اهواز می‌پردازیم.

برای ارزیابی دقیق‌تر خاموشی‌های بدون برنامه فشار متوسط با شناسایی فیدرهای بحرانی شروع می‌کنیم. شکل ۴ نمودار رنگین‌کمان فیدرهای شرکت توزیع نیروی برق اهواز را نشان می‌دهد. این نمودار نشان می‌دهد بیش از ۲۰درصد خاموشی‌های فشار متوسط بدون برنامه، تنها در ۱۰ فیدر رخ می‌دهد. لازم به توضیح است به منظور شفاف‌سازی بیشتر، در تمامی  تحلیل‌های مربوط به خاموشی بدون برنامه، میزان خاموشی روزهای حوادث بزرگ حذف شده‌است. اسامی این فیدرها به همراه اطلاعات عملکردشان در سال ۱۳۹۶ در جدول ۲ درج گردیده است. فیدر ۵۰۱۲ شیرین‌شهر، بحرانی‌ترین فیدر در سال ۱۳۹۶ بوده است.

علاوه بر بررسی وضعیت فیدرهای بحرانی، تحلیل‌های متعددی به ما در شناخت وضعیت خاموشی بدون برنامه کمک می‌کند. توزیع ماهانه خاموشی‌های فشار متوسط بدون برنامه (شکل ۵)،  از جمله مواردی است که برای ارزیابی و ارائه راهکارهای کاهش خاموشی مورد استفاده قرار می‌گیرد. این شکل، خاموشی‌های ماهانه را بر اساس میانگین ۷ سال گذشته منتهی به اسفند سال ۱۳۹۶ نشان می‌دهد. با توجه به شکل ۵،  یک‌سوم خاموشی‌های فشار متوسط بدون‌برنامه در فصل بهار رخ می‌دهد. کنترل خاموشی در این مقطع زمانی با افزایش اکیپ‌های اتفاقات رفع نواقص منجر به خاموشی در اثر شرایط جوی، می‌تواند خاموشی را به شدت کاهش دهد.

شناسایی دلایل بروز قطعی‌های بی‌برنامه نیز از جمله اقداماتی است که برای تحلیل وضعیت خاموشی‌‌های بدون برنامه انجام شده است. شکل ۶ نشان می‌دهد کدام دلایل بیشترین تعداد و انرژی توزیع نشده را سبب شده‌اند. با توجه به این نمودار، عیب گذرا (!!) با سهم ۴۰ درصدی بیشترین دلیل وقوع قطعی‌های بدون برنامه فشار متوسط پایدار در ۷ سال گذشته بوده است. از آن‌جایی که در این تحلیل قطعی‌های با مدت زمان کمتر از ۵ دقیقه حذف شده‌اند، لازم است در سیستم ثبت خاموشی‌های شرکت تعریف دقیقی از خاموشی گذرا در نظر گرفته شود تا هنگام تحلیل خاموشی‌های پایدار، عیب‌های گذرا به عنوان یکی از علل نشان داده نشود. این خطا نشان می‌دهد برخی از خاموشی‌های بیش از ۵ دقیقه نیز در شرکت توزیع نیروی برق اهواز با عنوان خاموشی گذرا ثبت می‌شوند که نادرست است. اشکال در کات اوت دومین رتبه وقوع قطعی‌ها را به خود اختصاص داده است.

در این گزارش تنها به بخشی از شاخص‌ها و تحلیل‌های خاموشی اشاره شده است؛ شاخص‌ها و تحلیل‌هایی که به ما کمک می‌کنند تا برای کاهش میزان خاموشی‌های شرکت، راهکارهایی دقیق و اثربخش را شناسایی و به عنوان اقدامات استراتژیک بر آنها تمرکز نماییم.

برای ارزیابی سایر شاخص‌های کلیدی عملکرد نیز به فراخور موضوع، روش مشابهی در پیش گرفته می‌شود تا وضعیت کنونی شرکت در این شاخص‌ها به روشنی تبیین شده و گلوگاه‌ها شناسایی شوند.

حوزه‌های دیگری که در شرکت‌ توزیع نیروی برق اهواز برای بررسی قابلیت‌های داخلی و شاخص‌های کلیدی عملکردی مورد بررسی قرار گرفته‌اند عبارتند از:

– فروش انرژی و وصول مطالبات

– پیک‌سایی و مدیریت سمت تقاضا

– تلفات

– ایمنی و حوادث

– منابع انسانی

با تحلیل حوزه‌های مورد اشاره در بالا، شناخت دقیق‌تری از شرکت پیدا می‌کنیم  که ما را به شناسایی موضوع‌های استراتژیک شرکت رهنمون می‌سازد.

۲٫ تحلیل شاخص‌های کلیدی عملکرد امورهای  برق

پس از انجام مرحله اول و بررسی شاخص‌های کلیدی عملکرد در سطح شرکت، نوبت به امورهای برق ۸ گانه شرکت توزیع نیروی برق اهواز می‌رسد.  این مرحله از پروژه از آن جهت دارای اهمیت است که به دلیل یکسان نبودن وضعیت شاخص‌های کلیدی عملکرد در هر یک از امورها، نمی‌توان نسخه‌ای یکسان برای همه آن‌ها پیچید. به طور مثال میزان خاموشی فشار متوسط امور برق منطقه ۳ در سال ۱۳۹۶، معادل ۴۷۷ دقیقه  بوده که از میانگین شرکت کمتر است. این در حالی است که امور برق کارون با ۱۰۳۱ دقیقه خاموشی در سال ۹۶ برای هر مشترک بیشترین میزان خاموشی را در بین امورهای شرکت توزیع نیروی برق اهواز داشته است و  نیازمند تلاش بیشتری برای مهار خاموشی‌هاست. شکل ۷ وضعیت خاموشی فشار متوسط هر یک از امورها را در سال ۱۳۹۶ نشان می‌دهد.

علاوه بر این، انجام این مرحله از پروژه خواستگاه دیگری نیز دارد. یکی از مهم‌ترین موانعی که همواره بر سر راه اجرای استراتژی قرار می‌گیرد این است که مدیران میانی و کارکنان سازمان ـ که در فرآیند تکوین استراتژی کمتر سهیم بوده‌اند ـ مفاهیم و مستندات استراتژی، چشم‌انداز و اهداف سازمان را می بینند و می شنوند، ولی به طور عمیق مفهوم آنها را درک نمیکنند.

انجام این مرحله از پروژه سبب می‌شود تا مدیران امورهای برق و کارشناسان آن‌ها، در فرایند تکوین استراتژی نقش موثرتری داشته باشند و با انجام تحلیل شاخص‌های کلیدی عملکرد در هر امور، نسبت به وضعیت فعلی خود و فاصله‌شان با آن چه به عنوان چشم‌انداز تعیین می‌شود، آگاهی بیشتری یابند. به طور کلی مراحل زیر برای تحلیل شاخص‌های کلیدی عملکردی در سطح امورها، در پیش گرفته می‌شود.

– تهیه گزارش‌ شاخص‌های کلیدی عملکرد در امورهای برق

– بازدید میدانی از امور برق منطقه ۳ و ارائه شاخص‌های کلیدی عملکرد آن امور به مدت دو روز

– بازدید میدانی از ۵ امور  برق دیگر هر یک به مدت نیم روز و ارائه گزارش شاخص‌های کلیدی هر کدام از  آن‌ها در مدت زمان نیم‌روز

– ارائه شاخص‌های کلیدی دو امور برق باقی‌مانده، هر کدام به مدت زمان نیم ‌روز

به منظور مطالعه میدانی امورها موارد زیر با حضور کارشناسان و مدیران امورها، بررسی و تحلیل شده است.

– مدیریت حوادث

– نگهداری و تعمیرات شبکه

– جمع‌آوری و تبدیل به انشعاب برق‌های غیرمجاز

– تست و بازرسی لوازم اندازه‌گیری

– قرائت کنتور

– وصول مطالبات

– فروش انشعاب و خدمات پس از فروش

این تحلیل‌ها و بازدیدها به شناخت دقیق‌تر امورهای برق از وضعیت شاخص‌های کلیدی شرکت و آن امور منجر شد. امورهای برق با شیوه تحلیل متفاوتی آشنا شدند و ارتباط مدیران ارشد با زبان استراتژی با بدنه شرکت تسهیل گردید. علاوه بر این نقاط ضعف و گلوگاه‌های شرکت در تحقق اهداف کلیدی شناسایی و در تدوین نقشه راه به کار گرفته شد.

۳٫ بازنگری چشم‌انداز و موضوع‌های استراتژیک شرکت

ذات چشم‌انداز، با آرزو و خیال‌پردازی عجین است. رویکرد آریانا برای پرهیز از خیال‌پردازیِ صرف در این بخش، مطابق الگوی پیشنهادی آقایان کالینز و پوراس، توسعه چشم‌اندازی با سه ویژگی زیر است.

– کمّی بودن: چشم‌انداز مطلوب باید کمّی و یا شامل معیاری باشد که محقق شدن یا نشدن آن را بتوان با قاطعیت داوری کرد (عینی). کمّی بودن چشم‌انداز کمک می‌کند تا سازمان بداند باید چه دستاوردهایی را محقق نماید و بتواند موفقیت یا عدم موفقیت خود را بر اساس آن بسنجد.

– زمان‌دار بودن: زمان‌دار بودن چشم‌انداز، حکایت از آن دارد که مشخص شود فرصت تحقق آن تا چه زمانی است. گاهی تحقق یک هدف در فرصت ۵ ساله موفقیتی بزرگ و در دوره ۱۰ ساله، دستاوردی ناچیز است. از این رو زمان تحقق دقیقی برای چشم‌انداز تعیین می‌شود.

– واقع‌گرا و چالش‌برانگیز بودن: چشم‌انداز باید پا بر زمین داشته، حاصل بررسی‌های متکی بر داده و واقعیت باشد و تحقق آن تا حد قابل قبولی ممکن. در عین حال نباید سهل‌الوصول باشد و تحقق آن باید تلاشی بیش از معمول را بطلبد، چرا که در اصل به همین دلیل تهیه شده است. چشم‌اندازسازی همیشه همراه با کمی خیال‌پردازی است اما آن نوع از خیال‌پردازی که تنها یک قدم از واقع‌گرایی فراتر رفته است؛ مرز میان رویا و واقعیت. از این رو گفته می‌شود که اگر ۷۰ تا ۸۰ درصد چشم‌انداز هم محقق شود، دستاورد مناسبی است.

با توجه به توضیح‌های بالا، خاستگاه دیگر استراتژی شرکت، چشم‌اندازی است که برای خود در نظر گرفته است. فاصله میان وضعیت فعلی و چشم‌انداز شرکت، از جمله مهم‌ترین عواملی است که سرعت حرکت و همچنین موضوع‌های مهمی را که باید به آنها برای تحقق چشم‌انداز در افق زمانی مورد نظر توجه داشت، روشن میسازد.

پس از انجام دو مرحله نخست و همچنین تعیین چشم‌انداز، تصویر روشنی از وضعیت شرکت، شرایط کاری آن و آینده‌اش در دست خواهد بود که مبنای تعیین موضوع‌های استراتژیک و نقاط تمرکز شرکت در سال‌های پیشِ‌رو خواهند بود.

چشم‌انداز شرکت توزیع نیروی برق اهواز بر مبنای سه ویژگی‌ مورد اشاره در بالا در کارگروه‌های اختصاصی تدوین و نهایی شده است. چشم‌انداز شرکت تا سال ۱۴۱۰ عبارت است از:

خاموشی توزیع ۹۹ دقیقه در سال برای هر مشترک

– تلفات توزیع ۸ درصد

– وصول به فروش بیش از ۱۰۰ درصد

شکل ۸ چشم‌انداز خاموشی و شکل ۹چشم‌انداز تلفات شرکت توزیع نیروی برق اهواز را تا سال ۱۴۱۰ نشان می‌دهد.

۴٫ توسعه نقشه استراتژی شرکت

در مرحله چهارم پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک به دنبال آنیم که مسیر انجام برنامه‌ریزی‌های انجام شده برای تحقق موضوع‌های استراتژیک شرکت را شفاف‌ نماییم. این امر از طریق ترسیم نقشه راه (شکل ۱۰) شرکت میسر خواهد شد. نقشه راه شرکت توزیع نیروی برق اهواز  مسیر تحقق چهار موضوع استراتژیک کاهش خاموشی، کاهش تلفات،‌ مدیریت نقدینگی و مدیریت بار و انرژی را نشان می‌دهد.

در ترسیم نقشه راه ابتدا کلیدی‌ترین فرایندها و عملیات‌ اجرایی برای تحقق موضوع‌های چهارگانه مورد اشاره در بالا، تعیین شدند (وجه عملیات و فرایند). برای مثال، با توجه به حوادث بهمن ۱۳۹۵ دو موضوع «بهبود طراحی و وضعیت شبکه» و «افزایش تاب‌آوری شبکه متناسب با شرایط اقلیم» در زمره عملیات‌های استراتژیک کاهش خاموشی آمده است. رویکرد «مدیریت خاموشی بابرنامه»،  و «نگهداری و تعمیرات اثربخش» نیز با هدف بهبود فرایندهای کاری بهره‌برداری برای کاهش خاموشی در نظر گرفته شده است. بالا بودن شدت  خاموشی هر قطعی در اهواز نیز ضرورت »افزایش قدرت مانور و اتوماسیون شبکه« را نسبت به سایر شرکت‌ها دو چندان می‌کند. فرایندها و عملیات‌های کلیدی سایر موضوع‌های استراتژیک نیز با همین منطق تعیین شده‌اند.

پیشبرد اثربخش فرآیندها و عملیات‌ نقشه راه مستلزم  ظرفیت‌سازی در منابع انسانی،‌ سیستم‌های مدیریتی و سامانه‌های نرم‌افزاری است. در وجه رشد و یادگیری تلاش شده است که مهم‌ترین نیازهای ملموس شرکت برای انجام اثربخش عملیات‌ استراتژیک شرکت فهرست شوند.

بدون تامین منابع مالی مورد نیاز و مدیریت مناسب هزینه‌ها نیز نمی‌توان انتظار توفیق اهداف نقشه راه را داشت. وجه پایانی، وجه منابع مالی، به این مهم می‌پردازد.

علاوه بر نقشه راه شرکت توزیع نیروی برق اهواز، سه نقشه راه تکمیلی زیر با تفصیل بیشتر تهیه شده است تا مسیر دستیابی به موضوع‌های استراتژیک برای مدیران شرکت ملموس‌تر بشود.

– نقشه‌راه کاهش خاموشی

– نقشه‌راه خدمات مشترکان

– نقشه‌راه تلفات

۵٫ تدوین برنامه عملیاتی مدیریت‌های برق در راستای استراتژی

«چیزی که اندازه گرفته نمی‌شود، نمی‌توان مدیریت کرد». استراتژی نیز از این قاعده کلی مستثنا نیست و اگر بخواهیم مدیریت استراتژیک داشته باشیم باید راهی برای اندازه‌گیری آن بیابیم. وقتی ندانیم میانگین شدت هر خاموشی بابرنامه چقدر است و در گذر زمان چه تغییری کرده است، هیچ ذهنیتی از دامنه خاموشی‌های بابرنامه نداریم و هدف استراتژیک »مدیریت خاموشی‌های بابرنامه« تنها آرزویی بی‌فرجام است.

با توجه به ضرورت  اندازه‌پذیر کردن استراتژی برای مدیریت آن، برای هر یک از اهداف استراتژیک نقشه‌راه شرکت و نقشه‌های راه سه‌گانه شاخص‌های روشن و اهداف کمی آنها تعریف شده است. برای انجام این مهم سه اقدام زیر انجام شده است.

– تعریف شاخص‌ اندازه‌گیری اهداف استراتژیک. وقتی هدفی را تعیین می‌کنیم باید مشخص کنیم که حرکت در مسیر آن هدف با چه شاخصی اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال، وقتی از «تست موثر لوازم اندازه‌گیری» به عنوان هدفی استراتژیک می‌گوییم، چگونه از تحقق این هدف مطمئن می‌شویم. اگر کنتورهای بیشتری را تست کنیم بهتر است؟ کنتورهای مشکوک به دست‌کاری بیشتری تست کنیم،‌ بهتر نیست؟ یا نتیجه کار را اندازه بگیریم و ببینیم چه میزان انرژی محاسبه نشده را کشف کرده‌ایم؟ انتخاب شاخص مناسب بسیار حیاتی است و به رفتارهای ما جهت می‌دهد.

– تعیین شیوه محاسبه شاخص. حتی مواقعی که شاخص به نظر روشن و سرراست می‌رسد، در زمان محاسبه ابهام‌های بسیاری مطرح می‌شوند. کدام داده معتبر است؟ چه مواردی را لحاظ کنیم و کدام موارد استثنا است؟ وقتی می‌گوییم انرژی محاسبه نشده منظورمان چیست؟ پاسخ به این ابهام‌هاست که باعث می‌شود اعداد شاخص قابل اتکا، دقیق و مهم‌تر از همه قابل مقایسه در طول زمان باشند.

– تعیین اهداف آتی شاخص. اگر هدفی برای شاخص تعیین نکنیم، نمی‌توانیم درباره موفقیت برنامه استراتژیک نظری بدهیم. اگر خاموشی از ۸۵۰ به ۸۳۰  دقیقه در سال به ازای هر مشترک برسد، آیا هدف کاهش خاموشی محقق شده است؟ پاسخ به این پرسش فقط زمانی ممکن است که بدانیم هدف ما رسیدن به خاموشی ۸۲۵ دقیقه در سال به ازای هر مشترک بوده است یا ۶۰۰ دقیقه در سال.

با انجام اقدام‌های بالا، می‌توان از عملیاتی کردن استراتژی و کمّی‌سازی نقشه‌راه شرکت توزیع نیروی برق اهواز سخن گفت. فعالیت‌های شرکت در امورهای هشت‌گانه برق انجام می‌شوند. بنابراین بدون تسری استراتژی به امورهای برق  نمی‌توان انتظار موفقیت استراتژی را داشت. به همین منظور مدیران امورهای هشت‌گانه شرکت توزیع نیروی برق اهواز در مسیر تدوین استراتژی مشارکت فعالانه داشتند. هدف از این مشارکت آگاهی بدنه شرکت از نحوه تدوین استراتژی، انتظارهای استراتژیک شرکت از مدیران و مهم‌تر از آن حس تعلق مجموعه مدیران شرکت به برنامه استراتژیک شرکت توزیع نیروی برق اهواز بود.

پس از تعیین شاخص‌های استراتژیک،  شاخص‌های عملیاتی که مسئول تحقق آن‌ها امورهای برق هشت‌گانه اهواز هستند، مشخص شده و اهداف امورهای برق نیز برای تحقق هدف شرکت تعیین شدند. به این ترتیب انتظارهای شرکت از امورهای برق برای همسویی با استراتژی مشخص شده است. جدول ۳ برشی از شاخص‌ها و اهداف استراتژیک شرکت و امورهای برق را نشان می‌دهد.

۶٫ توسعه زیرساخت تحقق استراتژی

آمار ناکامی تحقق برنامه‌های استراتژیک و عقیم ماندن آن در شرکت‌های بزرگ و کوچک، تکان‌دهنده و البته تأمل‌برانگیز است. مطالعات نشان می‌دهد که بیش از ۷۰ درصد برنامه‌های تغییر، شکست می‌خورند. به راستی چرا برنامه‌های استراتژیک به سرانجام چنین ناخوشایند دارند؟ مهمترین چالشی که گریبان سازمان‌ها را در اجرای استراتژی می‌گیرد، رها کردن آن در نیمه‌راه و طی نکردن چرخه کامل استراتژی است. بررسی‌ها نشان می‌هد که آگاهی نداشتن کارکنان از اهدف و اقدام‌های استراتژیک و روند شاخص‌ها در طول زمان،  فقدان استمرار فردی و سازمانی در پیشبرد اهداف استراتژیک،‌ عدم پایبندی به برنامه‌ریزی استراتژیک به دلیل مشهود نبودن دستاوردهای آن، فرایند گزارش‌گیری پیچیده از دستاوردهای برنامه‌ریزی استراتژیک، اختصاص ندادن بودجه کافی به اقدام‌های استراتژیک، همه و همه سبب می‌شوند برنامه‌ریزی استراتژیک در نیمه راه مانده و به سر منزل مقصود نرسد!

برای غلبه بر این چالش در شرکت توزیع نیروی برق اهواز از دو راهکار بهره‌ گرفته‌ایم؛ راهکار نخست تدوین روش اجرایی پایش و کنترل استراتژی برای اطمینان از پیگیری شاخص‌های استراتژیک است و دومین راهکار طراحی داشبورد مدیریتی شاخص‌های استراتژیک به منظور دسترس‌پذیری سریع و قابل استفاده به مقادیر شاخص‌ها می‌باشد.

– روش اجرایی پایش و کنترل استراتژی. هدف این روش اجرایی تدقیق وظایف و مسئولیت‌ها، سازمان‌دهی وظیفه کنترل استراتژی و مستند کردن شیوه پایش و کنترل استراتژی است. کنترل و پایش استراتژی مبتنی بر سه رکن است،‌کمیته راهبری استراتژی، دفتر توسعه مدیریت و تحول اداری در نقش دبیرخانه کمیته کمیته راهبری استراتژی و مسئولان تحقق شاخص‌ها. کمیته راهبری به منظور کنترل فصلی شاخص‌های استراتژیک شرکت تشکیل جلسه می‌دهد و پایش‌های ماهانه نقشه راه شرکت و نقشه‌‌های راه سه‌گانه توسط دفتر توسعه مدیریت و تحول اداری رصد می‌شود. پایش و کنترل امورهای برق نیز همزمان در جلسه کمیته راهبری و پایش‌های دوره‌ای انجام می‌گیرد. مسئولان شاخص‌ها نیز موظفند مقادیر شاخص‌ها را رصد نموده و گزارش دلایل انحراف از اهداف و اقدام‌های پیشبرد اهداف را ارایه بدهند. به منظور اتصال بودجه و استراتژی و همچنین اطمینان از تعریف پروژه‌های اجرایی برای بهبود عملکرد شاخص‌های استراتژیک »روش اجرایی تعریف و پایش اقدام‌های استراتژیک« تدوین شده است.

– داشبورد مدیریتی شاخص‌های استراتژیک. مدیران باید با شاخص‌های استراتژیک زندگی کنند تا در تصمیم‌های روزمره‌شان از آنها استفاده کنند. در چنین شرایطی است که می‌توانیم به حرکت در مسیر بهبود شاخص‌ها و تحقق اهداف استراتژیک شرکت امید داشته باشیم. داشبورد مدیریتی با ارایه تصویری شاخص و دسترسی آسان و هدف‌مند به این مهم کمک می‌کند. با داشبورد مدیریتی، مدیران درکی شفاف از وضعیت مهم‌ترین شاخص‌های شرکت پیدا می‌کنند و به تدریج می‌توانند به اطلاعات ریزتر دسترسی بیابند. پیاده‌سازی اثربخش داشبورد مدیریتی به دو عامل مهم بستگی دارد؛ عامل اول انتخاب شاخص‌های مناسب که با تدوین استراتژی میسر شده است و دومین عامل طراحی بصری و سلسله‌مراتبی آن که در گام آخر تدوین استراتژی و با طراحی داشبورد مدیریتی به سرانجام رسیده است. با پیاده‌سازی نرم‌افزاری این داشبورد طراحی شده، استراتژی به کار روزمره مدیران شرکت توزیع نیروی برق بدل می‌شود؛ اقدامی که تمامی مقدمات آن فراهم شده است.

داشتن و ارایه برنامه استراتژیک در ارزیابی‌ها و ممیزی‌های‌ سازمان‌ها‌ و نهادهای بالادست، چند امتیار بیشتر برای شرکت به ارمغان می‌آورد؛ همه شرکت‌ها برنامه استراتژیک دارند و ما از این قافله بازمانده‌ایم؛ شرکت مادر از ما خواسته که برنامه استراتژیک خود را تدوین و برایش ارسال کنیم! شوربختانه علت واقعی تعریف پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک در بسیاری از شرکت‌ها را باید در همین موارد جستجو کرد، هر چند که ممکن است در گفتگوهای رسمی خود دلایل دیگری را عنوان کنیم.

سازمان‌هایی که با دلایل مورد اشاره در بالا کارشان را ‌آغاز می‌کنند، برنامه استراتژیک خود را تدوین کرده، اما سازمانی مجهز به استراتژی نمی‌شوند. سازمانی استراتژی دارد که برای حل معضل‌ها و چالش‌ها برنامه بریزد و با رصد شاخص‌های استراتژیک، وضعیت خود را پایش کند و در جهت بهبود آن گام بردارد.

ما در شرکت مشاوره مدیریت آریانا ـ با بیش از ۱۵ سال تجربه در تدوین برنامه استراتژیک که بخش قابل توجهی از آن در صنعت برق بوده است ـ استراتژی شرکت‌های توزیع نیروی برق را در پاسخ به چالش‌های آنها در مسایلی چون خاموشی، تلفات، درصد و دوره وصول مطالبات، برق‌های غیرمجاز و دست‌کاری کنتور و … جستجو می‌کنیم. از این رو، بیشترین وقت و انرژی خود را صرف بررسی شاخص‌های عملکردی شرکت کرده تا در کنار کارفرمای خود نسبت به شناسایی چالش‌ها وراهکارهای حل آنها اقدام نماییم.

ما امیدواریم با چنین رویکردی، شرکت توزیع نیروی برق اهواز نیز در پایان سفر استراتژی خود، برنامه‌ای برای حل مشکلات واقعی‌اش داشته و گزارش برنامه استراتژیک شرکت به سندی که کارکرد آن تنها برای نشان دادن به ارزیاب‌ها و گرفتن چند امتیاز بیشتر باشد، تبدیل نشود.

گزارش را میتوانید از اینجا دانلود کنید.