سفر استراتژی

مدیریت استراتژیک، پروژه یا اقدام نیست که بتوان نقطه پایانی برای آن متصور شد، بلکه فرآیندی است که هیچ‌گاه به پایان نمی‌رسد. بررسی‌های کاپلان و نورتون درباره اصول سازمان‌های استراتژی محور نیز بر این مهم تاکید داشته و توفیق استراتژی را در این می‌دانند که استراتژی که کار روزمره افراد تبدیل شود و با اتصال آن به بودجه به فرآیندی مستمر تبدیل شود. شکل زیر چرخه سفر استراتژی را با توجه به اصول سازمان استراتژی محور نشان می‌دهد.

بخش نخست چرخه سفر استراتژی به اصل و الزام تعهد مدیریت ارشد در قبال برنامه کلان سازمان اشاره دارد. داشتن برنامه‌ای مشخص و مدون با افقی بلندمدت که با لحاظ کردن جریان‌های محیطی و قابلیت‌های داخلی شرکت تنظیم شده و در مراحل بعد ضمن یکپارچگی با سیستم بودجه‌ریزی قابلیت کنترل پیدا می‌کند، چیزی نیست کهاز کسی جز ارشدترین مقام سازمان انتظار داشته باشیم. این تعهد با حضور پر رنگ و جدی مدیر ارشد در طول روند مراحل اجرایی پروزه شکل عملی به خود گرفته و به سایر ارکان سازمان نیز اهمیت این‌گونه تلاش‌ها را یادآوری می‌کند.

مرحله دوم سفر استراتژی بر موضوع مهم ترجمه استراتزی به اقدام‌هایی شفاف، قابل پیگیری و ملموس تاکید دارد. بررسی‌ها حاکی از آن است که علت اصلی عقیم ماندن طرح‌ها و برنامه‌های استراتژی نه در کیفیت تصمیم‌ها، بلکه در عدم توانایی سازمان‌ها در کمی کردن و ترجمه آن‌ها به اقدام‌هایی مشخص و ملموس است. رویکرد کارت امتیازی متوازن (BSC) قابلیت‌های فراوانی برای برون‌رفت از این چالش جدی فراهم آورده است. در مرحله سوم سفر، با جاری‌سازی استراتژی کلان شرکت در بخش‌های صف و. ستاد، واحدهای سازمان با استراتژی شرکت همسو شده و هم‌افزایی حاصل از این همگرایی به تحقق و پایش اهداف کمک خواهد کرد. هدف از جاری‌سازی، روشن ساختن نقش واحدهای سازمان در تحقق استراتژی است. ضروری است که استراتژی واحدهای سازمان نیز همنند استراتژی شرکت به اقدام و عبارت‌های عملیاتی ترجمه شود تا امکان سنجش و پایش آن وجود داشته باشد.

استراتژی آمالی است که عملی شدن آن‌ها را آرزو داریم؛ ترجمه این آرزوها به اقدام، گامی در جهت عملیاتی کردن آن‌ها است. اگر این اقدام‌ها مدیریت نشوند و نظامی برای کنترل استراتژی وجود نداشته باشد، احتمال تحقق استراتژی بسیار پایین است. از این رو، گام چهارم پیاده‌سازی نظامی برای کنترل مدیریت است. هدف از این کار پیوند منافع سازمان با منافع فردی و روشن شدن نقش تک‌تم افراد در تحقق استراتژی سازمان است. علاوه بر این، در این مرحله باید ابزارهای لازم برای جمع‌آوری، پردازش و تحلیل داده‌ها و پایش شاخص‌ها در سطح شرکت و واحدهای سازمان توسعه یابد. طراحی داشبوردهای مدیریتی و پیاده‌سازی نرم‌افزارهای مورد نیاز برای پایش شاخص‌ها در این مرحله دنبال می‌شود.

پیوند استراتژی با فرآیند بودجه‌ریزی گام مکملی- بخش پنجم سفر- است که به یادگیری استراتژیک می‌انجامد. اگر استراتژی با بودجه پیوند نخورد، استراتژی بازنده خواهد بود؛ چراکه منابع براساس بودجه‌ریزی توزیع شده و اولویت‌ها نیز با منابع در دسترس خواهند شد. به این ترتیب، از نگاه کارکنان سازمان و حتی مدیران میانی، استراتژی به کاغذهای بیهوده و بازی مدیران ارشد تبدیل خواهد شد.

همان‌طور که در ابتدا به آن اشاره کردیم، مدیریت استراتژیک به پایان نمی‌رسد و با یادگیری در این مسیر، سفر استراتژی بار دیگر آغاز می‌شود. در این مدل سازمان را سیستمی زنده دانسته‌ایم که برای زنده ماندن نیازمند یادگیری است. همان‌طور که پیتر سنگه و سایر اندیشه‌ورزان سازمان‌های یادگیرنده تاکید دارند، سازمان‌ها بدون کسب تجربه و تبدیل آن به یادگیری سرنوشتی جز نابودی ندارند. پیشبرد استراتژی نیز بر همین قاعده بوده و یادگیری حلقه مدیرتی استراتژیک را کامل می‌کند.