- مهر ۲۲, ۱۳۹۷
- ارسال شده توسط: مدیر سایت
- بخش:
رویکرد آریانا در پیشبرد پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک، رویکردی مشارکتی است که در آن بر مشارکت مدیران ارشد و میانی و حتی کارشناسان در فرایند برنامه‌ریزی اصرار داریم. این اصرار از آن جهت است که موضوعهای استراتژیک سازمان از نزدیک لمس شوند و راه‌حل‌ها نیز از سطوح درگیر با مسئله، طراحی و توسعه یابند.
از سوی دیگر، سطوح مختلف سازمان باید نسبت به مسایل سازمان شناخت پیدا کنند و در نهایت نیز این همسویی در شناخت موضوعهای استراتژیک و مشارکت در توسعه راه‌حل‌ها، تعهد سازمان برای حل آنها را ارتقا خواهد داد. توجه به این نکته ضروری است که تحقق نیافتن استراتژی در بسیاری از موارد به دلیل ضعف برنامه‌ریزی استراتژیک نبوده و مشکل اصلی، پیاده سازی استراتژی تدوین شده است. طرح‌ریزی و سپس اجرای استراتژی، مستلزم تعهد مدیریت ارشد به تغییر و بسیج سازمان در جهت تحقق اهداف استراتژیک است و این مهم جز با توسعه ظرفیت‌های مدیریتی در سازمان حاصل نمی‌شود.
برنامه‌ریزی استراتژیک اغلب فرصتی برای اندیشیدن به سمایل و چالش‌های سازمان فراهم می‌آورد که با اتخاذ رویکرد یادگیری عملی و جلب مشارکت مدیران ارشد و میانی میتوان از آن برای توسعه مدیریت بهره جست. برای نیل به این مهم- توسعه ظرفیت مدیریت سازمان در طول سفر استراتژی- شرکت مشاوره مدیریت آریانا پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک را در شرکت‌ها مطابق شکل ۱ در چهار مرحله طرح‌ریزی میکند.
طرح‌ریزی پروژه
پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک نیز همچون سایر تلاش‌های پروژه‌ای دیگر، در ابتدا با «طرح‌ریزی»، به عنوان گام صفر آغاز میشود. هدف از انجام این گام، آشنایی تیم مشاوره با موارد زیر است.
- طیف محصولات و خدمات سازمان
- ماهیت کسب و کار سازمان
- محیط رقابتی سازمان (اندازه بازار، سهم بازار، رقبا و سهم بازار آنها و …)
- ذینفعان کلیدی سازمان
- سوابق برنامه‌ریزی پیشین
نتیجه این مرحله طرح‌ریزی دقیق مراحل اجرایی پروژه و تعیین خروجی‌های احتمالی هر یک از مراحل آتی خواهد بود.
شناسایی موضوعهای استراتژیک
جوهره استراتژیک تمرکز است و مدیران استراتژیست ضمن داشتن هوشمندی و هنر تمییز موضوعات و مسایل کلیدی و حیاتی سازمان از موضوعهای معمول و جاری، بخش قابل توجهی از منابع و تلاش خود را در «موضوعهای استراتژیک» صرف می‌کنند. بدیهی است که برای تحقق تمرکز مورد نظر، نخستین گام، بازشناسی موضوعهای استراتژیک سازمان خواهد بود. از نظر ما موضوعهای استراتزک سازمان را میتوان از یک یا تعدادی از خاستگاه‌های زیر شناسایی نمود.
- قابلیت‌های داخلی سازمان (نقاط قوت و ضعف در حوزه‌های منابع انسانی، مالی، فناوری اطلاعات، مدیریت پروژه و …)
- نیازها و انتظارهای تصریحی و تلویحی ذینفعان کلیدی (تحلیل این موضوع در سازمان‌های عمومی و دولتی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.)
- فضای رقابتی کسب و کار (با تمرکز بر تحلیل پورتر شامل قدرت چانه‌زنی مشتریان و تامین‌کنندگان، تهدید احتمالی رقبای جدید یا کالاهای جایگزین و شدت رقابت میان رقبای موجود)
- فرصت‌ها و تهدیدهای محیط پیرامون سازمان (تحلیل PEST شامل تحلیل متغیرها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و تکنولوژیکی)
- چشم‌انداز سازمان
- تحلیل دوره عمر سازمان و چالش‌های احتمالی فراروی آن برای گذر سلامت از مراحل طبیعی رشد
خروجی این مرحله فهرستی -البته محدود- از مهم‌ترین موضوعهای استراتژیک سازمان خواهد بود؛ موضوع‌هایی چون کاهش قیمت تمام شده، تامین منابع مالی و مدیریت نقدینگی، یکپارچگی رو به عقب و تملک تامین کنندگان، توسعه شبکه فروش و توزیع و … .
تحلیل موضوعهای استراتژیک
تا دو دهه پیش پروژه‌های توسعه استراتژی، تا مرحله قبل تعیین موضوعهای استراتژیک – پیش رفته و به اتمام میرسید. موضوعهای شناسایی شده در مرحله قبل – برای مثال کاهش قیمت تمام شده – از یک سو آن قدر کلی بودند که هر یک از افرا و واحدهای سازمان بنا به وظیفه، دغدغه و تجربه خود، تفسیر و قرائتی ویژه از آن داشته و از سوی دیگر آن قدر عمومی که می‌توانستند برای هر سازمانی به کار روند.
حل این مشکلات در گرو ارایه راه‌حلی بود که نتایج حاصل از انتخاب استراتژی را به عملیات‌های روزمره پیوند بزند. به عبارت دیگر، آمال و آرزوهایی که در برنامه‌ریزی استراتژیک تدوین شده بودند، باید به عبارت‌های عملیاتی و قابل اندازه‌گیری ترجمه میشد. کارت امتیازی متوازن با چنین هدفی توسعه یافته است.
نقشی که کارت امتیازی متوازن در برنامه استراتژیک بازی میکند همانطور که در شکل ۲ نیز دیده میشود، ایجاد ارتباط میان استراتژی سازمان و اقدام‌های اجرایی در زنجیره‌هایی از روابط علت و معلولی است. به این ترتیب، نتایج برنامه‌ریزی استراتژیک معلق نمی‌مانند و به شکلی روشن و شفاف به اقدام پیوند میخورند.
کارت امتیازی متوازن ابزاری برای شناسایی موضوعهای استراتژیک یا توسعه استراتژی‌های سازمان نیست، بلکه موضوعهای استراتژیک را صورتبندی میکند و سنجه‌های اندازه‌گیری تحقق اهداف و اقدام‌های عملی را روشن میسازد و به این ترتیب استراتژی سازمان را به اقدام و عبارت‌های عملیاتی ترجمه میکند. در شکل ۲ نقش کارت امتیازی متوازن در صورتبندی مسایل استراتژیک و ترجمه آنها به اقدام نشان داده شده است.
پس از شناسایی موضوعهای استراتژیک سازمان – با هدف پرهیز از کلی‌گویی و تفسیرپذیری موضوعهای شناسایی شده در گام دوم – گام سوم به تحلیل موضوعهای استراتژیک می‌پردازد. برای انجام این مهم همچون حرکت از بیرونی‌ترین لایه پیاز به داخلی‌ترین لایه آن (مغز پیاز)، موضوع استراتژیک و اجزا و مولفه‌های تشکیل‌دهنده آن، لایه به لایه شناسایی شده و در قابل روابط علی و معلولی مورد بررسی قرار می‌گیرند. خروجی این مرحله، ما را به شناسایی گلوگاه‌های سازمان – برخاسته از فرآیندهای استراتژیک – رهنمون میسازد.
توسعه نقشه استراتژی
فرماندهان جنگی این هنر را دارند که به هنگام تحلیل مواضع خود و دشمن – به عنوان مثال پیش از طرح‌ریزی حمله‌های همه‌جانبه – آرایش نظامی دو طرف جبهه را در یک نقشه یا ماکت جمع‌وجور خلاصه کرده و به طور عینی به تحلیل آن بپردازد. در این مرحله از پروژه، حاصل تمام تحلیل‌های انجام شده در مراحل قبلی، در یک صفحه یا عنوان “نقشه استراتژی” جمع‌بندی و ارایه میشود. منطق نقشه مورد اشاره، بسیار ساده و بر مبنای کارت امتیازی متوازن در چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندها و رشد و یادگیری است.
مطابق شکل ۳ نقشه استراتژی با زبان بسیار ساده و ملموس در پی آن است که اهداف مالی سازمان – انتظارهای سهامداران – را در بالاترین سطح نقشه ارایه نماید.
مطابق منطق نقشه، اهداف مالی سازمان – سودآوری پایداری – با برآورده‌سازی و ارایه ارزش‌های مورد انتظار مشتری و کسب اطمینان از رضایت وی حاصل میشود. با این مضمون وجه دوم نقشه به بسته انتظارهای مشتری از محصول یا خدمات سازمان اختصاص دارد.
وجه سوم نقشه استراتژی عنوان میکند که برآورده‌سازی ارزش‌های موردنظر مشتری، از طریق ترکیب خاصی از فرآیندها و عملیات کارآمد سازمان، قابل تحقق است. به عبارت دیگر در این وجه باید مهم‌ترین فرآیندها و عملیات سازمان که بیشترین تاثیر را در تحقق وجه دوم نقشه دارند، شناسایی و مورد تحلیل قرار گیرند.
چهارمین و آخرین وجه نقشه بر این موضوع دلالت دارد که صرف داشتن فرآیندهای استراتژیک چابک و کارآمد، برای تحقق موضوعهای استراتژیک سازمانی کافی نیست. منطق BSC به ما گوشزد میکند که اجرای کارآمد فرآیندهای وجه سوم، منوط به تحقق سه موضوع زیر در سازمان است.
- در اختیار داشتن نیروی انسانی کارآمد، دستکم در مشاغل استراتژیک (سرمایه انسانی)
- در دسترس بودن ابزارها و سیستم‌های اطلاعاتی مورد نیاز مشاغل استراتژیک سازمان (سرمایه اطلاعاتی)
- برقراری فضا و محیط کاری سالم (آمادگی سازمانی)
به عبارت دیگر نباید تردید داشت که بهترین فرآیندها، بدون داشتن نیروی انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی مناسب، مجالی برای اجرا در سازمان پیدا نمیکنند.
برنامه‌ریزی عملیاتی
تاکنون و با انجام تحلیل‌های گسترده – از قابلیت‌های داخلی سازمان گرفته تا متغیرهای کلان محیطی که تاثیر کمتری بر تغییر روند آنها داریم – موضوعهای استراتژیک را شناسایی کرده و در پرتو منطق BSC، مسیر حرکت سازمان برای تحقق آنها را در یک صفحه و با عنوان نقشه استراتژی ترسیم کرده‌ایم. با وجود ارزشمند بودن دستاورد نهایی (نقشه استراتژی) مراحل قبلی، باز هم نیاز به تعمیق تلاش‌ها و ادامه مسیر داریم.
در این مرحله در پی آنیم که حرکت (یا ایستایی) سازمان در مسیر تحقق استراتژی‌هایش را با کمک شاخص‌هایی کمی و شفاف، کنترل نماییم. با توجه به این مهم و مطابق شکل ۴ برای هر یک از اجزای نقشه شاخص‌های روشنی تعریف و پس از اندازه‌گیری روند گذشته آنها، به هدف‌گذاری شاخص‌ها در چند سال آتی میپردازیم.
بدیهی است که با دست روی دست گذاشتن و عدم طرح‌ریزی برنامه‌های ویژه، بخش قابل توجهی از اهداف شاخص‌ها محقق نخواهد شد. در ادامه این مرحله و به منظور افزایش احتمالی تحقق اهداف موردنظر شاخص‌ها، برای هر هدف اقدام‌ها و پروژه‌هایی خاص پیشبینی شده و کار با تعیین مالک (فرد یا واحد مسوول انجام اقدام) و زمان و بودجه انجام اقدام به اتمام میرسد. با انجام این فرآیند، میتوان امیدوار بود که استراتژی‌های سازمان به عبارات و اهداف کمی و ملموس ترجمه شده و قابل کنترل خواهند بود.
با مرور دوباره گزارش سفر استراتژی درمییابیم، آنچه را که در پنج مرحله بالا گذراندیم، تنها منجر به اتمام مرحله دوم سفر استراتژی – ترجمه استراتژی به اقدام – شده است. در انتهای مرحله دوم سفر، سندی برای استراتژی خود داریم که به برکت BSC به اقدام‌ها و برنامه‌های عملیاتی (کمی، شفاف و قابل کنترل) تبدیل شده است. اما از این برنامه مناسب نیز در صورت عدم تحقق موارد زیر، نمیتوان انتظار معجزه داشت.
- جاری‌سازی استراتژی به تمام سطوح سازمان
- اتصال نتایج تحقق استراتژی به جبران خدمت افراد
- اتصال فرآیند بودجه‌ریزی به استراتژی
