اجراي كانون ارزيابي مديران / شركت تجهيزات نفت ايران
اجراي كانون ارزيابي مديران / شركت كشتي‌سازي اروندان
اجراي كانون ارزيابي مديران / شركت ماشين‌سازي اراك
مدل بلوغ قابليت‌هاي منابع انساني - مدل بقا
تاثير فرهنگ سازماني بر انگيزه‌بخشي به كاركنان
عوامل توفيق و شكست مراكز ارزيابي
مديران و چالش‌هاي تصميم‌گيري
ماکس اچ بیزرمن
علی سرزعیم
 
 
دشواري‌هاي برنامه‌هاي جانشيني
نوشته گروه منابع انساني مشاوران آريانا
   

با وجود اهتمام سازمان‌ها، اغلب برنامه‌هاي جانشيني در عمل با دشواري‌هايي مواجه مي‌شوند كه توفيق آنها را خدشه‌دار مي‌سازد. مطالعات متعددي به منظور كشف دلايل عدم توفيق برنامه‌هاي جانشيني انجام گرفته است كه جمع‌بندي آنها نشان مي‌دهد مسايل زير در شكست برنامه‌هاي جانشيني دخيل بوده‌اند.

  • محدود كردن پرورش افراد براي تصدي يك شغل و مسئوليت مديريتي. در اكثر سازمان‌ها، مديران فردي را به عنوان جانشين خود انتخاب و سعي در توسعه ايشان به روش‌هاي مختلف مي‌نمايند. چنين رويكردي افراد را براي تصدي تنها يك پست مهيا مي‌سازد و در بسياري موارد نيز مديران به دليل اين كه فرد جانشين را خطر بالقوه‌اي براي تصدي پست خود مي‌دانند از توسعه ايشان خودداري مي‌كنند. راه غلبه بر اين مشكل داشتن فهرستي از استعدادهاي مديريتي سازمان است كه براي تصدي پست‌هاي متعددي توسعه مي‌يابند.
  • شناسايي و معرفي افراد بدون بهره‌گيري از روش‌هاي معتبر. در مقابل رويكردي كه عنوان شد، گاهي سازمان بدون داشتن روشي معتبر و نظام‌مند افراد زيادي را براي قرار گرفتن در مسير توسعه‌اي انتخاب مي‌نمايد كه چنين روشي باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادلانه بودن آن مي‌شود. براي رفع اين مشكل بايد از روش‌هاي نظام‌مند استفاده نمود و افرادي را در فهرست استعدادهاي سازمان قرار داد كه شواهدي دال بر توفيق در مسئوليت فعلي از خود نشان داده‌اند و علاوه بر اين با روش‌هاي معتبر و مختلف ارزيابي از جمله ارزيابي 360 درجه و مركز ارزيابي، مستعد بودن آنان محرز شده است.
  • اشتباه سومي كه در بسياري از سازمان‌ها رخ مي‌دهد، رها كردن فرايند توسعه كاركنان پس از گزينش افراد مستعد و كوتاهي در تعيين دقيق و كامل نيازهاي آموزشي و توسعه‌اي ايشان است. انتخاب افراد مستعد نقطه شروع برنامه‌هاي جانشيني است و بايد براي توسعه ايشان برنامه‌ريزي نمود تا در آينده بتوانند مسئوليت‌هاي مورد انتظار را ايفا نمايند. به همين منظور بايد معيارهاي توفيق ايشان تدوين و در بازه‌هاي زماني منظمي، ميزان موفقيت ايشان در توسعه مهارت‌هاي مورد نياز مورد ارزيابي قرار گيرد. در ضمن بايد در طراحي آموزش‌ها و استفاده از روش‌هاي آموزشي نوآوري داشت و تركيب متنوع و مفيدي از آموزش‌هاي لازم را در اختيار افراد مستعد سازمان قرار داد.
  • فقدان حمايت و تقويت مديريت ارشد سازمان از برنامه‌هاي جانشيني نيز باعث شكست اين برنامه‌ها خواهد شد. از اين رو ضروري است كه مديران ارشد سازمان در برنامه پرورش مديران مشاركت فعال داشته باشند و به طور علني از آن حمايت كنند. مهم‌تر آن كه در انتصاب‌هاي خود از نتايج و دستاوردهاي اين برنامه استفاده نمايند تا حمايت از آن در نزد اعضاي سازمان جدي تلقي شده و اعتبار و عادلانه بودن آن مورد وثوق ايشان قرار گيرد.

توجه به اين چهار مسئله باعث مي‌شود كه از برنامه‌هاي‌ جانشيني به سمت مديريت جانشيني حركت كنيم. برنامه‌هاي جانشيني يا جانشين‌پروري شامل هر نوع تلاشي است كه ما را از عملكرد اثربخش مستمر سازمان با فراهم آوردن افراد لازم براي تصدي پست‌هاي كليدي آن مطمئن سازد. در مديريت جانشيني يك گام پيشتر رفته و به تلاشي نظام‌مند براي تشويق افراد به بهبود عملكرد ايشان مي‌پردازيم تا از وجود افراد مستعد و شايسته براي تصدي پست‌هاي مديريتي، فني و تخصصي اطمينان حاصل نماييم. بديهي است كه هدف نهايي هر سازماني بايد در دراز مدت معطوف به مديريت جانشيني باشد.

       
دسترسی سریع
 آشنایی با مشاوران 
مشاوران و کارشناسان 
شرکت های همکار 
پژوهشكده مديريت و مهندسي كيان
موسسه مديريت پروژه آريانا
موسسه فن‌آوري اطلاعات آريانا
مركز آموزش و توسعه مديريت آريانا
انتشارات آريانا
مشتریان کلیدی 

 
عضویت در خبرنامه
 
با عضویت در خبرنامه الکترونیکی می توانید از اخبار، مقاله ها و پژوهش های جدید شرکت مشاوره مدیریت آریانا مطلع شوید.
برای عضویت در خبرنامه اینجا بروید.