توسعه مدل كانون ارزيابي مديران / سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
اجراي كانون ارزيابي مديران / شركت هپكو
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان / شركت برق منطقه‌اي فارس
زيرساخت‌هاي مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي فرآيندي
شايستگي چيست؟
دشواري‌هاي برنامه‌هاي جانشيني
پنجمين فرمان در ميدان عمل
پیتر سنگه
مسعود سلطانی
 
 
عوامل توفيق و شكست مراكز ارزيابي
نوشته گروه منابع انساني مشاوران آريانا
   

برنامه‌هاي جانشيني همانند ساير برنامه‌ها و اقدامات با موانعي مواجه مي‌شوند. همان‌طور كه پيتر سنگه در كتاب رقص تغيير يادآور مي‌شود، سازمان سيستمي زنده است و به تغييراتي كه بر آن وارد مي‌كنيم، واكنش نشان مي‌دهد. ويژگي سيستم زنده اين است كه با مكانيسم‌هايي تلاش مي‌كند مانع از تغييرات شود تا از فروپاشي احتمالي به دليل تغييرات برنامه‌ريزي نشده و يا نامناسب جلوگيري كند. از اين رو، هر گونه تغييري با عوامل محدود‌كننده‌اي همراه است. توفيق تغيير مستلزم شناخت دقيق اين عوامل محدودكننده و برنامه‌ريزي براي غلبه بر موانع مزبور مي‌باشد.

بزرگ‌ترين چالشي كه برنامه‌هاي جانشيني با آن مواجه هستند، اطمينان از صحت انتخاب افراد براي قرار گرفتن در مسير توسعه و جانشيني است. به عبارت ديگر، ترديد در اعتبار روش ارزيابي افراد، از عوامل محدودكننده‌اي است كه باعث بي‌اعتباري برنامه جانشيني در سازمان شده و همين امر تلاش و تعهد مديران مجموعه را به اين برنامه از ميان مي‌برد. با مطالعه منابع موجود متوجه مي‌شويم كه مركز ارزيابي از جمله معتبرترين روش‌هاي ارزيابي است كه قابليت اطمينان آن تا 0/7 مي‌رسد. اين ميزان قابليت اطمينان در مقايسه با ساير روش‌ها بسيار بالاست. به عنوان مثال، مصاحبه ساخت‌يافته قابليت اطميناني حدود 0/5 دارد.

قابليت اطمينان بالاي مركز ارزيابي به اين معنا نيست كه استفاده از چند تمرين شبيه‌سازي شده به همراه مصاحبه، لزوما معتبر خواهد بود. اعتبار مركز ارزيابي به تدوين دقيق مدل شايستگي‌ها – معيارهاي مورد ارزيابي – و طراحي و برنامه‌ريزي مناسب فرايند مركز ارزيابي بستگي دارد. معيارهاي ارزيابي كه همان مدل شايستگي‌ها را مي‌سازند، بنيان هر نوع ارزيابي هستند. اگر معيارها دقيق، روشن و متناسب با نيازهاي سازمان تعيين شده باشند، مي‌توان نتايج را معتبر دانست. تجربه‌هاي صورت گرفته در سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران نيز بر اين امر صحه مي‌گذارد. در مطالعه‌اي كه به منظور سنجش اثربخشي مراكز ارزيابي سازمان گسترش صورت گرفته، بر اين نكته تاكيد شده است كه نتايح از نظر شركت‌كنندگان، ارزياب‌ها و مديراني كه بر اساس نتايج مركز ارزيابي تصميم مي‌گيرند يا به آن مراجعه مي‌كنند، وقتي معتبر است كه معيارهاي روشن و دقيقي براي ارزيابي افراد وجود داشته باشد.

بديهي است كه با تدوين مدل شايستگي‌ها كار به پايان نمي‌رسد و براي توفيق برنامه‌هاي جانشيني عوامل ديگري نيز دخيل هستند. عواملي مثل طراحي مناسب ابزارهايي كه شايستگي‌هاي سازمان را در افراد با دقت كافي ارزيابي نمايد؛ در اختيار داشتن ارزياب‌هاي حرفه‌اي و آموزش‌ديده‌اي كه ضمن آشنايي با شايستگي‌ها و ابزارها، توان تشخيص و امتيازدهي به توانمندي‌هاي افراد را داشته باشند. خلاصه‌اي از شيوه طراحي مركز ارزيابي در اين گزارش آمده است.

پس از دغدغه‌هاي طراحي و اجرا، چالش‌هايي نيز پس از ارزيابي و انتخاب افراد برگزيده رخ مي‌دهد. مهم‌ترين اين چالش‌هاي رها كردن فرد و نداشتن برنامه توسعه و يا عمل نكردن به برنامه توسعه تدوين شده است. مطالعه سازمان گسترش نيز همين نگراني را در شركت‌كنندگان مراكز ارزيابي نشان مي‌دهد. اكثر اين افرا دبر اين باورند كه مديران ارشد سازمان به نتايج مراكز ارزيابي بي‌توجه بوده و در تصميم‌هاي خود به آن اعتنا نمي‌كنند. اين در حالي است كه ايشان معتقدند كه مركز ارزيابي با هدف توسعه و ارتقاي مديران منطبق بوده و توانايي بالايي در كشف استعدادها دارد. لازم به ذكر است كه به واقع اكثريت قريب به اتفاق ارزيابي‌شوندگاني كه ارتقا يافته‌اند، در مركز ارزيابي امتياز عالي يا خوب گرفته‌اند و به ندرت فردي كه پايين‌تر از انتظار ارزيابي شده است، به سمت‌هاي بالاتر ارتقا يافته است. وجود اين تعارض ميان مفيد دانستن مركز ارزيابي براي ارتقا و غيرموثر دانستن آن در عرصه عمل – با وجود شواهدي كه نشان از توجه سازمان به نتايج مركز ارزيابي دارد – از ضرورت حمايت علني مديران ارشد از برنامه‌هاي جانشيني و روش مركز ارزيابي و ترويج آن در سازمان دارد. يكي از ابزارهاي اين مهم فرهنگ‌سازي در خصوص اين موضوع مي‌باشد.

به طور خلاصه، مهم‌ترين چالش‌ها و موانع توفيق برنامه‌هاي جانشيني و مراكز ارزيابي به عنوان ابزار انتخاب افراد مستعد رشد و توسعه عبارتند از:

  • فقدان معيارهاي دقيق و روشن كه با تدوين مدل شايستگي‌ها بر اين چالش غلبه خواهد شد.
  • رها كردن افراد منتخب و نداشتن برنامه توسعه‌اي و يا عمل نكردن به آن. به منظور رفع اين مشكل بايد در گزارش‌هاي فردي بخشي به اين امر اختصاص يابد و درباره مسير كارراهه شغلي فرد و روش‌ها و نيازهاي توسعه‌اي افراد در جلسه جمع‌بندي ارزياب‌ها ( Wash-up ) بحث و تبادل نظر شود. به اين ترتيب، مي‌توان برنامه عمل دقيق‌تري براي افراد پيشنهاد كرد. علاوه بر اين، فرد و سازمان بايد نسبت به اين برنامه عمل متعهد باشند. ايجاد تعهد در فرد و سازمان بر يكديگر تاثير متقابل دارند و نمي‌توان انتظار داشت در سازماني كه به توسعه كاركنانش بي‌توجه است، افراد به برنامه توسعه پيشنهادي عمل كنند. به عكس، سازماني كه به دنبال توسعه افراد خود باشد، نشاطي و شوري در افراد براي توسعه شخصي خودشان ايجاد مي‌كند. ارايه گزارش دقيق، روشن و مفيد در حداقل زمان ممكن پس از ارزيابي، از مهم‌ترين عوامل ايجاد تعهد و انگيزه عمل به برنامه پيشنهادي است. سازمان نيز نبايد شناسايي افراد مستعد را پايان كار بداند و ايجاد بستر توسعه ايشان را در صدر برنامه‌هاي منابع انساني خود قرار بدهد.
  • عدم حمايت مديريت ارشد سازمان از برنامه جانشيني و مركز ارزيابي. اني عدم حمايت به چند طريق خود را نشان مي‌دهد. عدم مشاركت در تدوين مدل شايستگي‌ها يكي از مصاديق عدم حمايت مي‌باشد. البته بايد اين مشاركت به نحوي جلب شود و نمي‌توان انتظار داشت كه مديران بلافاصله با طرح موضوع، فعالانه در آن حضور پيدا كنند. به منظور ترويج و فرهنگ‌سازي در خصوص برنامه‌هاي جانشيني بهتر است كه اين مفاهيم در سازمان ترويج شود. طرح اين مباحث باعث مي‌شود كه علاوه بر مديران، كاركنان نيز نسبت به عزم سازمان براي توسعه و رشد ايشان ايمان بياورند. مهم‌تر ترويج توجه مديران به نتايج حاصل از ارزيابي افراد و تصميم‌گيري بر مبناي آن مي‌باشد. اگر مديران در به آنچه مطرح مي‌كنند، عمل نكنند، دلسردي در سازمان ريشه مي‌دواند. بنابراين ضروري است كه تصميم‌گيري‌ها با توجه به نتايج مراكز ارزيابي صورت بگيرد و اعضاي سازمان نيز به اين امر معتقد باشند.
  • ايجاد فضاي غيرتوسعه‌اي براي افرادي كه در مركز ارزيابي ضعيف يا پايين‌تر از انتظار ارزيابي شده‌اند. بايد دقت داشت كه نتايج مركز ارزيابي مسبب بي‌توجهي به اين دسته از افراد بشود و تمامي منابع سازمان براي توسعه افراد برگزيده صرف شود. بديهي است كه افراد برگزيده سهم بيشتري از منابع را در اختيار خواهند گرفت اما حذف كامل افراد غيرمنتخب نيز به صواب نبوده و فضايي پرتنش و متعارض در سازمان ايجاد مي‌كند.
       
دسترسی سریع
 آشنایی با مشاوران 
مشاوران و کارشناسان 
شرکت های همکار 
پژوهشكده مديريت و مهندسي كيان
موسسه مديريت پروژه آريانا
موسسه فن‌آوري اطلاعات آريانا
مركز آموزش و توسعه مديريت آريانا
انتشارات آريانا
مشتریان کلیدی 

 
عضویت در خبرنامه
 
با عضویت در خبرنامه الکترونیکی می توانید از اخبار، مقاله ها و پژوهش های جدید شرکت مشاوره مدیریت آریانا مطلع شوید.
برای عضویت در خبرنامه اینجا بروید.