تدوين مدل شايستگي‌ / موسسه عالي پژوهش تامين اجتماعي
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان / شركت برق منطقه‌اي فارس
اجراي كانون ارزيابي مديران / شركت مهركام پارس
مدل بلوغ قابليت‌هاي منابع انساني - مدل بقا
آیا می‌خواهید شرکت شما هم یکی از بهترین‌ محیط‌هایی کاری قرن 21 باشد؟
چگونه منابع انساني را به واحدي استراتژيك در شركت تبديل كنيم؟
پنجمين فرمان در ميدان عمل
پیتر سنگه
مسعود سلطانی
 
 
هم‌انديشي مديران ارشد براي همسويي توسعه منابع انساني با استراتژي

   

قتي به دنبال پيش‌نيازهاي تحقق استراتژي شركت هستيم، در بسياري از موارد با اين مسئله مواجه مي‌شويم كه منابع انساني از جمله مهم‌ترين عوامل توانمندساز سازمان است كه به تحقق استراتژي كمك مي‌كند. با اين وجود در هنگام تدوين استراتژي شركت به توسعه منابع انساني كمتر توجه مي‌شود و در جلسه‌هاي كميته راهبري به سرعت از آن عبور مي‌كنند. بسياري از افراد با اين پرسش مواجه مي‌شوند كه چرا با وجود تاكيد بر اهميت منابع انساني بر تحقق استراتژي‌هاي شركت، در جلسه‌هاي كميته راهبري به آن توجه چنداني نمي‌شود. در حالي كه بحث‌هاي ديگر چند جلسه از وقت كميته راهبري را به خود اختصاص مي‌دهد، درباره موضوع توسعه منابع انساني كمتر از يك ساعت گفتگو مي‌شود.

به نظر اين امر متناقض مي‌آيد؛ از يك‌سو بر اهميت نقش منابع انساني بر تحقق اهداف شركت تاكيد مي‌شود، از سوي ديگر مديران ارشد درباره آن بحث جدي نمي‌كنند. پرسش اساسي اين است كه دليل اين امر چيست و چگونه مي‌توان بر اين تناقض غلبه كرد و بحث پيرامون توسعه منابع انساني در بين مديران ارشد سازمان را دامن زد. دلايل متعددي را مي‌توان براي كنار گذاشتن منابع انساني از دستور كار جلسه‌هاي كميته راهبري عنوان كرد. محدود و روشن نبودن درجه آزادي شركت در استفاده از ابزارهاي توسعه منابع انساني، عدم اشراف كامل بر پيامدهاي برنامه‌هاي تغيير در حوزه منابع انساني و نگراني از پيامدهاي ناخواسته اين برنامه‌ها از جمله دلايلي است كه بحث درباره منابع انساني را به نتيجه نمي‌رساند. به دليل پيچيدگي ذاتي موضوع‌هاي مرتبط با منابع انساني، در بين مديران ارشد درباره شيوه‌هاي پرداختن به اين مهم نيز اختلاف نظرهاي جدي وجود دارد كه در بسياري از موارد مانع رسيدن به يك راهكار مشخص در حوزه توسعه منابع انساني مي‌شود.

يكي از كليدي‌ترين نكات در حوزه منابع انساني، اتفاق نظر مديران ارشد در مورد اهميت و نقش آن در رسيدن به اهداف شركت، شيوه‌هاي پرداختن به مقوله توسعه منابع انساني و آشنايي با پيامدهاي و مخاطرات روش‌هاي گوناگوني است كه در مديريت منابع انساني مطرح هستند. پيچيدگي آدمي و مديريت آن، باعث بروز ابهام‌ها و اختلاف نظرهاي جدي در بين مديران در اين حوزه شده است. بررسي وضعيت منابع انساني شركت و برگزاري جلسه‌هاي كميته‌ راهبري درباره مهم‌ترين مسايلي كه در مديريت منابع انساني مطرح است، مي‌تواند به همسويي مديران ارشد و روشن شدن جهت‌گيري سازمان درباره توسعه منابع انساني كمك شاياني كند.

هم‌انديشي مديران ارشد شركت براي همسوسازي توسعه منابع انساني با استراتژي شركت

در چند سال گذشته و در جلسه‌هاي كميته راهبري پروژه برنامه‌ريزي استراتژيك شركت‌هاي متعدد، همواره با اين سوال مواجه بوده‌‌ايم كه چرا به موضوع مهمي چون توسعه منابع انساني شركت به عنوان عاملي مهم براي تحقق برنامه‌ها و استراتژي‌هاي شركت، كمتر پرداخته مي‌شود؟ چرا در مورد موضوع‌هاي فني و عيني ساعت‌ها بحث مي‌شود ولي منابع انساني موضوعي مهجور باقي مي‌ماند؟ براي پاسخ به اين گونه ابهام‌ها به نظر مي‌رسد كه تحليل و واكاوي حوزه‌هاي سه‌گانه «آموزش»، «جانشين‌پروري و توسعه افراد كليدي» و «ارزيابي عملكرد و پرداخت مبتني بر عملكرد» از سوي مديران ارشد شركت و رسيدن به تصويري مشترك از وضعيت جاري سازمان و راهكارهاي برون‌رفت از آن، مي‌تواند مفيد باشد. با هدف انجام اين مهم، برنامه بررسي اين سه حوزه در جلسه‌هاي كميته راهبري پيشنهاد شده است.

محور بحث‌هاي جلسه‌هاي كميته راهبري تحليل و واكاوي مسايل حوزه منابع انساني و مشكلات پيش‌روي شركت براي به‌كارگيري شيوه‌هاي مديريت و توسعه افراد است. هدف از اين جلسه‌ها ارايه راه‌حل نهايي نيست و تنها جهت‌گيري شركت در زمينه توسعه منابع انساني و اقدام‌ها و پروژه‌هايي كه به توسعه منابع انساني در شركت كمك مي‌كنند، روشن خواهد شد. توسعه منابع انساني كاري طولاني است كه نيازمند اهتمام جدي مديران ارشد و مياني شركت است. جلسه‌هاي هم‌انديشي مديران ارشد براي رسيدن به برداشتي مشترك از نقش منابع انساني در تحقق استراتژي شركت و نحوه توسعه منابع انساني در راستاي استراتژي، طرح‌ريزي شده است. با توجه به بحث‌ها و تحليل‌هايي كه در كميته راهبري انجام مي‌گيرد، اميدواريم به دستاوردهاي زير نايل شويم.

  • همسويي ديدگاه‌هاي مديران ارشد در زمينه توسعه منابع انساني و نقش آن در تحقق اهداف كلان شركت
  • ترسيم وضعيت منابع انساني شركت در سه حوزه آموزش، توسعه افراد كليدي و مديريت عملكرد
  • شناسايي دشواري‌ها و مشكلات شركت در حوزه‌هاي سه‌گانه بالا و توسعه راه‌كارهاي مقدماتي براي حل اين دشواري‌ها
  • تعيين جهت‌گيري‌ها شركت در زمينه توسعه منابع انساني
  • تعيين اقدام‌هاي پشتيبان استراتژي شركت در حوزه منابع انساني

شيوه پيشبرد جلسه‌هاي هم‌انديشي

منابع انساني شركت‌ها به طور معمول چند هدف اصلي را دنبال مي‌كنند. اين اهداف در زير فهرست شده‌اند.

  • استخدام و به‌كارگيري نيروهاي جديد
  • آموزش و توسعه افراد
  • جانشين‌پروري و توسعه افراد كليدي و استراتژيك
  • مديريت عملكرد و جبران خدمت
  • مسايل رفاهي كاركنان


البته لازم به يادآوري است كه شركت‌ها براي انجام مناسب اهداف پنج‌گانه بالا، فرايندها و فعاليت‌هاي متعددي را انجام مي‌دهند. براي مثال آموزش و توسعه شامل نيازسنجي آموزش، برنامه‌ريزي دوره‌هاي آموزشي و اجراي آن و سنجش اثربخشي   است كه براي آموزش انجام مي‌شود.

در بسياري از شركت‌ها به ويژه شركت‌هاي دولتي مسئله استخدام و به‌كارگيري نيروهاي جديد مصداق چنداني ندارد و تعداد افرادي كه استخدام مي‌شوند بسيار محدود بوده و قوانين و آيين‌نامه‌ها نيز بسياري از شرايط استخدام را از حيطه اختيار شركت خارج كرده است. مسايل رفاهي كاركنان نيز با وجود اهميت بالايي كه دارند، نقش مستقيم آنها در تحقق استراتژي‌هاي شركت قابل رديابي نيست و بيشتر از طريق ايجاد رضايت در بين كاركنان فضاي مناسبي براي كار كردن در شركت ايجاد مي‌كند. با توجه به اين موارد، بهتر است اين دو موضوع درطرح هم‌انديشي مديران ارشد دنبال نشده و سه موضوع‌ آموزش و توسعه، جانشين‌پروري و توسعه افراد كليدي و مديريت عملكرد مورد توجه جدي جلسه‌هاي هم‌انديشي قرار بگيرد.

هر چند اجراي طرح پيشنهادي بر تشكيل جلسه‌هاي كميته راهبري با حضور مديران ارشد شركت استوار است امّا پيش از اين جلسات لازم است طي مطالعه‌اي كارشناسي وضعيت توسعه منابع انساني شركت مورد واكاوي قرار بگيرد. واكاوي فعاليت‌ها و عملكرد شركت، سه حوزه مورد بحث را پوشش مي‌دهد. با انجام اين مطالعه وضعيت عملكرد شركت در حوزه منابع انساني، نحوه انجام فعاليت‌ها، نقاط قوت و كاستي‌هاي احتمالي روشن خواهد شد. نتايج اين مطالعه محور بحث‌هاي جلسه‌هاي كميته راهبري خواهد بود. در ادامه خلاصه‌اي از مباحثي كه در جلسه‌هاي مورد اشاره بايد به آنها پرداخت، آمده است.

آموزش و توسعه افراد

بسياري از مواقع، تحقق استراتژي را مستلزم در اختيار داشتن افراد توانمند مي‌دانيم. گلايه‌هاي زيادي نيز از عدم ايفاي نقش مناسب واحد منابع انساني در آموزش و توسعه افراد براي توانمندي‌سازي ايشان مي‌شود. در بيشتر جلسه‌ها به اين نكته اشاره مي‌شود كه آموزش‌هاي ارايه شده با نيازهاي كاركنان متناسب نيست و يا اين كه آموزش‌ها اثربخشي لازم را ندارند. تجربه‌هاي مشابه آريانا در اغلب شركت‌ها نيز نشان از آن دارد كه آموزش در بيشتر شركت‌ها جهت‌گيري مشخصي ندارد، آموزش‌ها با نيازهاي شغلي افراد تناسب ندارند، برخي افراد هيچ آموزشي نمي‌بينند و در مقابل برخي بيشتر وقت خود را صرف آموزش مي‌كنند. اين مسايل سبب مي‌شود با وجود صرف هزينه و وقت براي آموزش كاركنان، نتيجه لازم عايد شركت نشود و مديران صف و عملياتي شركت به آموزش بي‌اعتقاد شوند.

واكاوي حوزه آموزش و شيوه انجام اين كار تصوير روشني از وضعيت آموزش در اين شركت به دست خواهد داد. انجام اين مهم در مطالعه‌اي مقدماتي با بررسي مستندات و آمار و اطلاعات موجود از عملكرد شركت در حوزه آموزش انجام مي‌گيرد. ارايه اين وضعيت طي گزارشي در جلسه كميته راهبري و بحث در مورد آن، به مديران ارشد شركت كمك مي‌كند تا راهي بيابند كه آموزش را در مسير هدف اصلي آن ـ توانمندسازي كاركنان در راستاي اجراي استراتژي شركت ـ قرار بدهد. مهم‌ترين پرسش‌ها و ابهام‌هايي كه در جلسه‌هاي كميته‌ راهبري در پي تحليل و پاسخگويي به آنها هستيم در زير فهرست شده است.

چه آموزش‌هايي بيشتر به كاركنان داده مي‌شود و چه افرادي اين آموزش‌ها را مي‌بينند؟ به نظر بديهي مي‌آيد كه آموزش كاركنان با استراتژي سازمان همسو باشد. اگر سازماني به دنبال كاهش هزينه است بايد آموزش‌هاي كيفيت، بهره‌وري و فرايند در آن پررنگ باشد. اما در عمل در بسياري از سازمان‌ها مشاهده مي‌شود كه آموزش‌ها با آنچه سازمان به دنبال آن است، تناسبي ندارند. از سوي ديگر افراد در معرض آموزش نيز بايد متناسب با جايگاه خود آموزش ببينند. نوع آموزش‌هاي ارايه شده براي گروه‌هاي هدف از جمله بحث‌هاي اصلي در حوزه آموزش است كه پس از بررسي شرايط موجود به آن پرداخته مي‌شود.
چگونه مي‌توان آموزش‌ها را اثربخش‌تر كرد؟ نحوه آموزش، شيوه نيازسنجي آموزش، استفاده از شيوه‌هاي نوين يادگيري همگي و... از جمله مباحثي است كه مي‌تواند به اثربخشي بيشتر آموزش كمك كند. بررسي اثربخشي آموزش‌ها در شرايط حاضر و يافتن راه‌كاري براي بهبود اثربخشي آموزش يكي از پرسش‌هايي است كه به دنبال پاسخ آن هستيم.
درجه آزادي شركت در انتخاب افراد و دوره‌هاي آموزشي چقدر است؟ با توجه به ابلاغ دوره‌هاي جامع توسط توانير تا چه حد دست شركت براي تعريف دوره‌هاي جديد و تعيين تركيبي متفاوت براي آموزش كاركنان باز است.
پيامدهاي استفاده از امتياز آموزشي براي ارتقا و افزايش حقوق تا چه اندازه مثبت يا منفي است؟ آيا پيوند ساعت آموزشي به پرداخت بيشتر باعث افزايش سرانه آموزشي بدون در نظر گرفتن نيازهاي شركت نشده است؟ آيا اين موضوع موجب نشده كه آموزش از منظر كاركنان به عنوان فرصتي براي افزايش حقوق تلقي شود و يادگيري به فراموشي سپرده شود؟

جانشين‌پروري و توسعه افراد استراتژيك

شاغلان استراتژيك در هر شركتي معدود افرادي هستند (حدود 10 تا 15 درصد كاركنان) كه نقش بسيار موثري بر تحقق استراتژي‌هاي شركت دارند. بديهي است كه شركت بايد به اين افراد نگاه ويژه‌اي داشته باشد و جانشين‌هاي احتمالي اين افراد را براي آينده تربيت كند. اما در عمل به دليل اهميت فعاليت‌هاي اين افراد بر تحقق اهداف شركت، ايشان درگير كارهاي روزمره شده و توسعه اين افراد در حاشيه قرار مي‌گيرد. مشغله فراوان اين افراد مانع از حضور ايشان در برنامه‌هاي توسعه‌اي مي‌شود. تعيين افراد كليدي و استراتژيك شركت، اولين گام در اين حوزه است. شيوه‌هاي توسعه، برنامه‌هاي جانشين‌پروري، ارزيابي شاغلان استراتژيك و برنامه توسعه ايشان از جمله مباحثي است كه در جلسه‌هاي كميته راهبري طرح خواهد شد. مهم‌ترين نكاتي كه در بحث‌هاي مديران ارشد بايد به آنها پاسخ داد در ادامه فهرست شده‌ است.

شاغلان استراتژيك شركت چه كساني هستند؟ به نظر مي‌آيد كه شناسايي اين شاغلان كار دشواري نباشد. افرادي كه بيشترين تاثير را بر استراتژي شركت دارند، افرادي كليدي و استراتژيك هستند. اما نكته مهم نحوه برخورد شركت با اين افراد است. چه برنامه‌هاي توسعه‌اي بايد براي اين افراد در نظر گرفت؟ با توجه به محدوديت منابع زماني و ريالي شركت، كدام‌يك از اين شاغلان استراتژيك بايد در اولويت برنامه توسعه قرار بگيرند؟
چگونه از تناسب قابليت‌هاي شاغلان استراتژيك با نيازهاي سازمان مطمئن شويم؟ براي اطمينان از تناسب شاغل با نيازهاي شركت، بايد خط‌كشي به عنوان معيار ارزيابي داشته باشيم. اين خط‌كش در ادبيات منابع انساني به «مدل شايستگي» موسوم است. شيوه رسيدن به شايستگي‌هاي مورد نياز براي شاغلان استراتژيك و نحوه ارزيابي اين شايستگي‌ها در ايشان نيز از جمله مسايلي است كه نيازمند بحثي جدي است. هدف از اين بحث‌ها يافتن راهي عملي و سريع براي تعيين شايستگي‌ها و ارزيابي شاغلان استراتژيك است.
پس از ارزيابي شاغلان استراتژيك اين پرسش مطرح است كه چگونه اين افراد را توسعه بدهيم تا شايستگي‌هاي مورد نياز شركت را كسب كنند. آموزش‌هاي مورد نياز از مسير معمول ـ كه موضوع مورد بحث قبل بود ـ يكي از راه‌هاست. شيوه‌هاي ديگر توسعه مثل يادگيري در حين كار و چرخش شغلي نيز از جمله راه‌هاي پيش روست.
چگونه برنامه‌ريزي كنيم كه در آينده نيز افراد مناسبي در مشاغل استراتژيك وجود داشته باشند؟ بررسي وضعيت شاغلان استراتژيك از نظر سابقه كار مي‌تواند به ما اين نكته را گوشزد كند كه كدام يك از مشاغل استراتژيك در معرض بازنشستگي قرار دارند و بايد براي جانشيني آنها فكر كرد. پرداختن به نحوه پرورش جانشين و نظام جانشين‌پروري براي چنين شغل‌هايي ضروري است.

مديريت عملكرد و جبران خدمت

بسياري از صاحب‌نظران استراتژي بر ارتباط ميزان تحقق استراتژي شركت با ميزان دريافتي افراد ـ به ويژه مديران ارشد و شاغلان استراتژيك ـ تاكيد مي‌كنند. امّا در عمل در بسياري از شركت‌ها امكان پرداخت مبتني بر عملكرد محدود است. بسياري از پرداخت‌هاي شناور مثل اضافه كار به حق تبديل شده است. امتياز ارزيابي عملكرد نيز به نحوي است كه اكثر افراد در حد بسيار بالايي (متوسط بالاتر از 90) قرار مي‌گيرند.

ارزيابي عملكرد و جبران خدمت متناظر با آن، باعث مي‌شود كه استراتژي به فعاليت هر روزه افراد تبديل شود. وقتي افراد از تحقق يا عدم تحقق استراتژي سود (زيان) ببييند، تلاش بيشتري براي دستيابي به اهداف استراتژيك شركت مي‌كنند. از اين رو بايد درباره ارزيابي عملكرد مناسب در شركت و اتصال آن به پرداخت‌ها تمهيدي انديشيده شود تا امكان تسهيل اجراي استراتژي فراهم شود. پرداختن به اين مهم مستلزم پاسخ گفتن به پرسش‌هاي زير در كميته راهبري است.

در حال حاضر، عملكرد افراد چگونه ارزيابي مي‌شود؟ چه عواملي در ارزيابي افراد تاثير دارد و اين معيارها چگونه تعيين شده‌اند؟ آيا ارزيابي عملكرد افراد با دشواري‌ها و چالش‌هايي مواجه است كه نياز به بازنگري در سيستم ارزيابي عملكرد را ضروري كرده است؟ علت احتمالي اين دشواري‌ها و چالش‌ها چيست؟
حقوق پرداختي به افراد چگونه تعيين مي‌شود؟ چقدر از حقوق افراد به عملكرد و ارزيابي كه از عملكرد آنها مي‌شود ـ پرداخت بر مبناي عملكرد ـ وابسته است؟ اگر بخواهيم از نتيجه ارزيابي عملكرد براي پرداخت پاداش و جبران خدمت استفاده كنيم، چقدر از حقوق افراد با توجه به ارزيابي عملكرد آنان تغيير كند؟ شركت چه منابعي و به چه ميزان (درجه آزادي شركت براي پرداخت مبتني بر عملكرد)، براي پرداخت بر مبناي عملكرد در اختيار دارد كه تاكنون به حق تبديل نشده است؟
چه كاركردهايي از سيستم ارزيابي عملكرد (توسعه‌اي و يا مقايسه‌اي) انتظار داريد؟ اين سيستم قرار است به حل چه چالش‌هايي كمك كند؟

       
دسترسی سریع
 آشنایی با مشاوران 
مشاوران و کارشناسان 
شرکت های همکار 
پژوهشكده مديريت و مهندسي كيان
موسسه مديريت پروژه آريانا
موسسه فن‌آوري اطلاعات آريانا
مركز آموزش و توسعه مديريت آريانا
انتشارات آريانا
مشتریان کلیدی 

 
عضویت در خبرنامه
 
با عضویت در خبرنامه الکترونیکی می توانید از اخبار، مقاله ها و پژوهش های جدید شرکت مشاوره مدیریت آریانا مطلع شوید.
برای عضویت در خبرنامه اینجا بروید.