جاري‌سازي استراتژي‌ها و طراحي سيستم كنترل استراتژيك Cascading / شركت برق منطقه‌اي هرمزگان
بازنگري‌ استراتژي‌ / شركت برق منطقه‌اي خراسان
طراحي سيستم مديريت عملكرد با الگوي كارت امتيازي متوازن BSC / شركت ايران وانت (بهمن)
ضرورت‌هاي توجه به مديريت استراتژيك در بنگاه‌هاي ايران
استراتژي‌هاي عمومي شركت‌ها
استراتژي از زاويه تصميم‌گيري استراتژيك
نقشه‌هاي استراتژي: تبديل دارايي‌هايي نامشهود به نتايج مشهود
رابرت کاپلان
 
 
هدف نوین ژاپنی‌ها: بازارهای نوظهور

   

ژاپن زماني با صادرات به كشور‌هاي ثروتمند رونق يافت اما، اکنون ثروت را در جايي ديگر جستجو مي‌کند. بازار‌هاي نو‌ظهور با سرعتي بيش از اقتصاد‌هاي ثروتمند رشد مي‌كنند. هر چند اين بازار‌ها با تاخير به صحنه وارد شده‌اند، اما تحركاتي ماهرانه را در همين مدت انجام داده‌اند. اين موضوعي است که شرکت‌هاي ژاپني به‌خوبي دريافته‌‌اند. طبق يك برآورد، كشور‌هاي خارج از اروپا و آمريكاي شمالي در فاصله سال‌هاي 2000 تا 2050، 80‌درصد از رشد جهاني را به خود اختصاص خواهند داد. مصرف‌كنندگان غربي، صرفه‌جو‌تر شده‌اند. ژاپن براي مدت دو دهه در ركود بوده و جمعيت آن رو به كاهش است. بنابراين عجيب نيست شركت‌هاي اين كشور رو به سوي بازار‌هاي ديگري بياورند.

سود 559 شركت بزرگ ژاپني در سه ماه اخير با رشدي 46‌درصدي به 8/3 تريليون ين (44‌ميليارد‌دلار) رسيده است. اين رقم، افزايشي چهار برابري را در مقايسه با يك سال قبل نشان مي‌دهد و عمدتا به افزايش فروش در بازار‌هاي نو‌ظهور مرتبط است. وضعيت مالي برخي شرکت‌هاي ژاپني به شرح زير است:

تويوتا. شركت توليد‌كننده خودرو در سال گذشته، 195‌ميليارد ين ضرر كرده بود. در 4 آگوست امسال گزارش داد سود عملياتي سه ماهه اخير آن 212‌ميليارد ين بوده است. عاملي كه در اين تغيير به تويوتا كمك كرد، تقاضاي قوي بازار آسيا بود. اين شرکت مدلي را با نام اتيوس براي هند طراحي كرد كه با قيمت 10‌هزار‌دلار در اين كشور به فروش مي‌رسد.

نيسان. اين شرکت، خودرويي كوچك با نام مارس را در هند و تايلند توليد مي‌كند كه 87‌درصد از قطعات آن از همين مناطق تامين مي‌شوند. نيسان، توليد مارس در چين را در سال جاري و توليد آن را در مكزيك در سال 2011 آغاز خواهد كرد.

سوني. ‌توليد‌كننده لوازم الكترونيكي نيز سود قابل‌ملاحظه 79‌ميليارد يني را در فصل مالي اخير اعلام كرد و به اين ترتيب، ‌ضرر 33‌ميليارد يني سال گذشته را معكوس كرد. درآمد‌هاي اين شركت از محل فروش در بازار‌هاي نو‌ظهور نزديك به 40‌درصد افزايش يافت و فروش آن در برزيل تقريبا دو برابر شد.

شيسيدو. فروش شيسيدو (بزرگ‌ترين توليد‌كننده لوازم آرايشي ژاپن) در چين طي پنج سال گذشته بيش از دو برابر شده است. اين شركت در سال جاري، فعاليت خود را به مغولستان و بالكان گسترش داده و كارخانه‌اي را نيز در ويتنام كه مصرف‌كنندگان تازه ثروتمند شده‌اي در آن به وجود آمده‌اند، افتتاح كرده است. شيسيدو انتظار دارد كه سهم فروش محصولات آن در كشور‌هاي خارجي كه هم‌اكنون 40‌درصد است، در سال 2017 به 50‌درصد برسد.

پاناسونيك. در سه ماه اخير، فروش محصولات پاناسونيك در بازار‌هاي نو‌ظهور به آن كمك كرد تا سودي 84‌ميليارد يني را از آن خود كند و ضرر 52‌ميليارد يني همين دوره در سال قبل را وارونه سازد. اين شركت انتظار دارد كه سهم درآمد‌هاي آن از محل فروش محصولات الكترونيكي و لوازم خانگي در بازار‌هاي نو‌ظهور از 25‌درصد در حال حاضر به 31‌درصد در سال 2012 افزايش يابد.

انتقال صادرات كالا‌هاي ژاپني از كشور‌هاي غربي به ديگر نقاط دنيا

طي دهه گذشته، سهم ژاپن از صادرات به آمريكا نصف شده و سهم آن از صادرات به اروپا نيز يك‌سوم كاهش پيدا كرده است. اكنون بنگاه‌هاي اين كشور در تلاش براي تطابق محصولات خود با كشور‌هاي BRIC (برزيل، روسيه، هند و چين) و MINTS (مالزي، ‌اندونزي، نيجريه، ‌تركيه و عربستان سعودي) و نيز ويتنام و بالكان هستند. سهم صادرات به چين، پيش از كاهش در اثر ركود اخير، تقريبا سه برابر شد و تجارت با مناطقي مانند خاور‌ميانه كه داراي منابعي غني هستند، ‌تقريبا به دو برابر مقدار قبل خود رسيد (نگاه كنيد به نمودار زير كه انتقال مقصد صادرات كالا‌هاي ژاپني را از كشور‌هاي غربي به ديگر نقاط دنيا نشان مي‌دهد).

بنگاه‌هاي ژاپني بايد براي موفقيت در اين مناطق جديد، خود را با آنها وفق دهند.  با اين همه، هنوز مشكلاتي وجود دارد. ين پر‌قدرت - كه ارزش آن در سال جاري، 14‌درصد افزايش يافته و به 86 ين به ازاي هر‌دلار رسيده است – به صادرات ژاپن لطمه مي‌زند. با اين حال، اين افزايش ارزش ين باعث مي‌شود ادغام و تملك شركت‌ها، هزينه‌ كمتري را به همراه داشته باشد. بر اساس گزارش ديلاجيك، بنگاه‌هاي ژاپني تا اين نقطه از سال جاري بيش از 11‌ميليارد‌دلار را در مبادلات با كشور‌هاي فقير خرج كرده‌اند - رقمي كه هم‌اكنون از كل مبادلات با اين كشور‌ها در سال 2009 فراتر رفته است. شركت‌هاي ژاپني با انتقال توليد خود به كشور‌هاي خارجي و تامين منابع به شكل محلي، ‌احتمالا مي‌توانند گليم خود را از آب بيرون بكشند.

مديريت نيروي انساني در وضعيت نوين

چالش پيش روي شرکت‌هاي ژاپني، مديريت نيروي كار جهاني است. اعتراضات كارگران چيني در هفته‌هاي اخير باعث شد تويوتا و هوندا، فعاليت‌هاي خود را در اين كشور به حالت تعليق درآورند. در ژاپن، كارگران چنان سر به راه و آرام هستند كه مديران ژاپني، اغلب براي مواجهه با چنين مشاجراتي آمادگي ندارند. بنابراين بنگاه‌هاي اين كشور به سرعت در پي استخدام افراد زبده خارجي هستند. نبود كارمندان انگليسي‌زبان، اين كار را سخت مي‌كند اما، برخي از بنگاه‌هاي ژاپني، ‌پيشرفت‌هايي داشته‌اند. پاناسونيك قصد دارد در سال آينده، 1390 فارغ‌التحصيل را به استخدام خود درآورد كه تنها 290 نفر از آنها ژاپني هستند.

بنگاه‌هاي ژاپني كه محصولات خود را براي بازارهاي نو‌ظهور باز‌مهندسي كرده‌اند، حالا مجبورند فرهنگ سازماني خود را به كلي دگرگون كنند. آنها قدرت بسيار اندكي به كارمندان محلي خود محول مي‌كنند و به‌ندرت، افراد غير‌ژاپني را تا سطح مديريت ارشد خود ارتقا مي‌دهند. اين بنگاه‌ها تصميمات خود را به آهستگي، با اتفاق نظر و بعد از رد و بدل شدن يادداشت‌هاي بي‌پايان به دفتر رييس اتخاذ مي‌كنند. شركت‌هاي ژاپني بايد براي بقا در بازار‌هاي نو‌ظهور ياد بگيرند كه چالاك باشند.

براي مثال، پاناسونيک توليد‌كننده لوازم الكترونيكي، هم محصولات و هم سازماندهي خود را كاملا تغيير مي‌دهد. اين شركت به جاي حفظ تقسيم‌بندي‌هاي خشك مديريتي خود بر حسب مناطق مختلف، خطوط توليد خود را بر اساس مناطق آب‌و‌هوايي استوايي و معتدل تنظيم مي‌كند. مديران اين بنگاه در آمريكاي جنوبي، هر سه ماه يك بار، جهت تبادل آرا با همكاران خود در مالزي ديدار مي‌كنند. پاناسونيك، به شكلي روز‌افزون براي طراحي محصولات مطابق با ذائقه‌هاي محلي، بر مهندسان همان مناطق تكيه مي‌كند. امروزه تنها 10 تا 20‌درصد از محصولاتي كه اين شركت در بازار‌هاي نو‌ظهور به فروش مي‌رساند، توسط تيم‌هاي ژاپني توليد مي‌شوند، ‌در حالي كه در ابتدا كل اين محصولات را خود ژاپني‌ها مي‌ساختند. براي مثال پاناسونيك متوجه شده است در اندونزي، يخچال‌ها براي نگهداري تعداد زيادي از بطري‌هاي آب دو ليتري به محفظه‌هاي بزرگي نياز دارند، زيرا مردم اين كشور، صبح هر روز آب را براي تصفيه مي‌جوشانند و سپس براي رسيدن به درجه حرارت مناسب در يخچال قرار مي‌دهند. با اين وجود، آنها به فضاي كمتري براي سبزي نياز دارند، زيرا معمولا اين محصول را در يك روز خريده و استفاده مي‌كنند.

همچنين پاناسونيك در هند كه نمي‌توان روي قطعي نشدن برق حساب كرد، سيستم‌هايي را براي تهويه هوا مي‌سازد كه انرژي اندكي را مصرف مي‌كنند و از آن جا كه هندي‌ها معمولا سيستم‌هاي تهويه هواي خود را همواره روشن مي‌كنند، موتور آنها به شكل بي‌صدا طراحي شده است. در چين، سيستم‌هاي تهويه هوا، نمادي از منزلت اجتماعي هستند، ‌بنابراين پاناسونيك اين محصول خود را به قدر كافي بزرگ و رنگارنگ مي‌سازد تا نگاه‌هاي حسود همسايگان را به خود جلب كند.

لينک اصلي مقاله

       
دسترسی سریع
 آشنایی با مشاوران 
مشاوران و کارشناسان 
شرکت های همکار 
پژوهشكده مديريت و مهندسي كيان
موسسه مديريت پروژه آريانا
موسسه فن‌آوري اطلاعات آريانا
مركز آموزش و توسعه مديريت آريانا
انتشارات آريانا
مشتریان کلیدی 

 
عضویت در خبرنامه
 
با عضویت در خبرنامه الکترونیکی می توانید از اخبار، مقاله ها و پژوهش های جدید شرکت مشاوره مدیریت آریانا مطلع شوید.
برای عضویت در خبرنامه اینجا بروید.