اجراي كانون ارزيابي مديران / شركت مهركام پارس
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان / شركت برق منطقه‌اي هرمزگان
اجراي كانون ارزيابي مديران / شركت اسفراين
عوامل توفيق و شكست مراكز ارزيابي
دشواري‌هاي برنامه‌هاي جانشيني
سرمايه انساني: عامل موفقيت سازمان‌ها
مديران و چالش‌هاي تصميم‌گيري
ماکس اچ بیزرمن
علی سرزعیم
 
 
زيرساخت‌هاي مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي فرآيندي
نوشته حميدرضا حسيني‌آشتياني
   

وقتي صحبت از فرآيند، سازمان فرآيندي و مديريت فرآيندگرا به ميان مي‌آيد، و از طرفي خود را مواجه با آمار بالاي عدم موفقيت اين مفاهيم در كشورهاي ديگر مي‌بينيم، اين سوال به ذهنمان خطور مي‌كند كه به واقع زيرساخت‌ها و بستر مورد نياز براي تجربه موفقيت‌آميز اين مفاهيم، چه مواردي هستند؟

مايكل همر و استيون در مقاله‌اي با عنوان «سازمان‌هاي فرآيندي واقعا چگونه كار مي‌كنند» ضمن بررسي تجارب و شواهد خود در سازمان‌هايي چون IBM، Texas instruments و... سعي در پاسخ‌هاي مستدل به سوال بالا دارند. ايشان در بررسي خود به مواردي چون «نقش اساسي مالكان فرآيندها و تعامل حساس آن‌ها با مديران و روساي واحدها»، «نحوه تعامل سازمان فرآيندي با كاركنان سطوح پاييني و خط مقدم»،‌ «تعامل پروژه بازطراحي فرايندها با ساير برنامه‌هاي تحول سازمان»، «چالش‌هاي فراروي سياست‌هاي منابع انساني سازمان‌هاي فرآيندي» و چند موضوع ديگر پرداخته و تاكيد دارد كه موفقيت مديريت سازمان با نگرش فرآيندي، نياز به زيرساخت‌هاي خاصي دارد. به زعم ايشان عدم وجود هر يك از اين زيرساخت‌ها موفقيت را خدشه‌دار ساخته و با چالش مواجه مي‌سازد.

در ادامه و به طور بسيار خلاصه بخش‌هايي از زيرساخت‌هاي مورد نياز كه اغلب در زمره سياست‌هاي منابع انساني سازمان مي‌گنجد و براي موفقيت تلاش‌هاي سازماندهي فرآيندي شركت‌ها لازم هستند را مرور خواهيم كرد.

روش‌هاي سنتي براي اندازه‌گيري عملكرد، تعيين پاداش، آموزش و حتي چيدمان تسهيلات، براي واحدهاي عمودي و افراد و نه فرآيندها و تيم در نظر گرفته شده‌اند. بنابراين شركت‌هايي كه به سوي سازمان فرآيندي حركت مي‌كنند، بايد نگاه تازه‌اي به بسياري از عوامل زيرساختي سازمان خود بياندازند.

اندازه‌گيري فرآيندها

بيشتر كسب‌وكارها داراي معيارهاي دقيقي براي اندازه‌گيري فرآيندهاي خود نيستند. آن‌ها ممكن است هزينه‌هاي توليد و قيمت فروش كالاي خود را تا ريال آخر بدانند، اما به درستي نمي‌دانند كه چند درصد سفارشات را بدون خطا فرآوري مي‌كنند و يا به طور دقيق چقدر طول مي‌كشد كالايي جديد از يك مفهوم ذهني به مرحله سوددهي مي‌رسد. در حقيقت آن‌ها به طور معمول مطمئن نيستند چه جنبه‌هايي از فرآيندها را بايد اندازه بگيرند. سيستم‌هاي اندازه‌گيري آنان با محدوده سازمان قبلي ـ كه فرآيندهاي جديد جايگزين شده‌اند ـ انطباق دارد.

براي حركت به سوي يك سازمان فرآيندي، مديران نياز دارند تجزيه و تحليل كاملي براي تعيين جنبه‌هايي از عملكرد فرآيند كه به طور مستقيم با دستيابي اهداف جامع سازمان ارتباط دارند، به عمل آورند.

داك پاور (DUKE POWER) چنين تجزيه و تحليلي را به عمل آورد. آن‌ها اهداف راهبردي اساسي شركت مانند عرضه مطمئن و با قيمت رقابتي نيروي برق و ارايه خدمات بدون دردسر به مشتريان را شناسايي نموده و مشخص كردند چگونه فرآيندها بر اهداف سازمان تاثير مي‌گذارند. سپس معيارهاي مناسبي براي عملكرد فرآيند تدوين نمودند. به عنوان مثال براي فرآيند «تحويل كالا و خدمات» معيارها اين موارد بودند: درصد پروژه‌هايي كه در زمان وعده داده شده به مشتري تحويل شده، درصد نصب‌هايي كه در بار اول به درستي انجام شده، و زماني كه صرف مي‌شود تا مركز تلفني به تقاضاي مشتري پاسخ دهند. معيارها براي ارايه فرآيند «اعتماد و صداقت» شامل موارد زير بود: تعداد خاموشي‌ها، تعداد خاموشي‌هاي بيش از دو ساعت و دقت در زمان وعده داده شده برگشت جريان برق.

در داك پاور مالكان فرآيند نه تنها معيارها را براي رديابي وضعيت فرآيند به كار مي‌گيرند و از آن‌ها در جهت هدايت بهبود عمليات استفاده مي‌كنند بلكه نتايج آن را در شركت منتشر مي‌كنند تا آگاهي افراد را از فرآيندها افزايش داده و توجه آنان را به عملكرد فرآيندها جلب نمايند. از آن‌جا كه معيارهاي مشابهي براي اندازه‌گيري عملكرد تمامي كساني كه در فرآيند درگير هستند به كار گرفته مي‌شوند، اين اندازه‌گيري به كار تيم كمك مي‌كند.

پاداش

اگر كاركنان خط مقدم و مديران آن‌ها ملزم به تمركز بر فرآيند هستند، حداقل بخشي از پاداش‌هاي آنان نيز بايد به عملكرد فرآيند بستگي داشته باشد. تمام تيم‌هاي فرآيندي Allmerica Financial اهداف عملكردي منسجمي دارند كه توسط مالكان فرآيندها تنظيم شده است.

اين اهداف شامل مواردي چون زمان مورد نياز بررسي تقاضاها و درصد قراردادهايي كه در بار اول بدون اشتباه صادر شده‌اند، است. اعضاي تيم، پاداش‌هايي بر اساس دستيابي به اين اهداف دريافت مي‌كنند و مالكان فرآيندها مي‌توانند به اعضايي كه عملكرد بسيار خوبي از خود نشان داده‌اند، پاداش مجزايي بدهند. در America Standard پاداش مالكان فرآيند به سه عامل بستگي دارد: عملكرد فرآيند، عملكرد واحد كسب‌وكار و عملكرد شركت. روساي هر يك از واحدهاي مناطق جغرافيايي در داك پاور نه‌تنها بر اساس منافع مناطق خود ارزيابي مي‌شوند، بلكه ميزان نيل به اهداف فرآيندي آن‌ها نيز مورد بررسي قرار مي‌گيرد.

امكانات و تسهيلات

در اغلب شركت‌ها افراد در بخش‌هاي عمودي و بر مبناي وظيفه، منطقه جغرافيايي و واحد كسب‌وكار مستقر شده‌اند. اما از آن‌جا كه فرآيندها به طور افقي از اين قسمت‌هاي عمودي عبور مي‌كنند، كاركنان فرآيندها بايد از اين بخش‌هاي عمودي بيرون كشيده شده و در جاي جديدي به صورت تيمي كار كنند.

براي مثال در Owens Coming كاركنان مختلف يك سفارش را انجام مي‌دهند: از نمايندگان خدمات مشتري گرفته تا هماهنگ‌كنندگان حمل و نقل و كارمندان حسابداري. در گذشته هر يك از اين افراد در محل جداگانه‌اي و در ميان افرادي كه از لحاظ مهارت، كار مشابهي انجام مي‌دادند، كار مي‌‌كردند. حالا تمام افرادي كه در فرآيند انجام سفارش هستند، در يك محل مستقر شده‌اند. با استفاده مشترك از امكانات يكسان، آن‌ها تصوير بهتري از تمامي فرآيند به دست مي‌آورند و قادر خواهند بود عقايد خود را به راحتي مبادله نمايند. American Standard  يك برنامه افراطي براي يك‌جا كردن كاركنان دارد، ايجاد فضاي مشترك براي تمام تيم‌هاي فرآيند. وقتي همه در كار فرآيند مشغول فعاليت هستند، تمام فضا، فضاي فرآيندي مي‌شود.

آموزش و توسعه

در سازمان‌هاي سنتي، بسياري از افراد به طور معمول كارهاي جزيي داشته و نياز كمي به آشنايي با خارج از محدوده كاري خود دارند. ولي براي موفقيت يك تيم فرآيندي، اعضا بايد از تمام فرآيند و تاثير كار فردي خود بر آن اطلاع داشته باشند. كاركنان براي به عهده گرفتن نقش گسترده‌تر در فرآيند، به طور معمول نياز به آموزش دارند. براي مثال داك پاور تمامي كاركنان خط مقدم خود را به كلاسي به نام «رشد و شكوفايي در يك سازمان فرآيندي»، اعزام مي‌نمايند كه به آن‌ها مطالب اوليه پيرامون صنعت توليد برق شامل عنوان‌هايي نظير ساختار هزينه برق، نيازهاي مشتريان و... ارايه مي‌شود. اين آموزش‌ها همچنين آنان را با مفاهيم كسب‌وكار فرآيندي، شناسايي كامل فرآيند خود و مهارت‌هاي فردي مورد نياز براي انجام كار تيمي، آشنا مي‌سازد.

مسير ارتقاي شغلي

در يك سازمان فرآيندي به نسبت سازمان سنتي، احتياج كمتري به مديران مياني هست. مالكان فرآيند، فرآيند را طراحي و اندازه‌گيري مي‌كنند و تيم‌هاي فرآيندي آنها را اجرا كرده، بر كار خود نظارت مي‌كنند و تمامي تصميم‌هاي روزانه لازم براي انجام آرام فرآيند را خودشان اتخاذ مي‌كنند. در نتيجه بيشتر پله‌هاي مسير ارتقاي شغلي سيستم سنتي، در روش فرآيندي حذف مي‌شود. به عبارت ديگر سازمان فرآيندي نياز به يك روش جديد ارتقاي شغلي دارد كه بر اساس سلسله مراتب سنتي نباشد. براي مثال Allmerica Financial دو مدل جديد به كاركنان پيشنهاد نمود. يكي بر اساس مهارت و استادي كه در يك سيستم بيمه‌اي خاص مورد نياز است، مانند بررسي مطالبات. كاركنان بخش مطالبات كه دانش و مهارت بيشتري فرا مي‌گيرند، به بررسي مطالبات مهم‌تر و پيچيده‌تري منصوب مي‌شوند كه پاداش بيشتري براي آنان به همراه خواهد داشت، بدون اين كه رده شغلي آن‌ها تغيير يابد. مدل ديگر، مسير ارتقاي شغلي را كه از قسمت‌هاي مختلف شركت عبور مي‌كند، پيشنهاد مي‌نمايند. مسيري از مطالبات تا فناوري اطلاعات و از فناوري اطلاعات تا تخمين حق بيمه.

سخن آخر

با مرور مطالب بالا، اين سوال به ذهن خواننده خطور مي‌كند كه آيا براي شروع تلاش‌هاي مديريت فرآيندي در سازمان بايد منتظر ايجاد تمامي زيرساخت‌هاي مورد اشاره بود و يا اين كه بايد از يك حداقلي شروع كرد و در ادامه زيرساخت‌هاي مورد نياز را گسترش داد؟

مايكل همر معتقد است كه همه كارها را نبايد يكباره انجام داد. مالكان فرآيندها بايد در همان ابتداي كار انتخاب شوند. چرا كه آنها تمامي تلاش‌هاي بعدي را هدايت مي‌كنند. معيارهاي اندازه‌گيري بر اساس فرآيندها، بايد در كنار انجام كارهاي ديگر تعيين شوند تا نحوه پيشرفت تلاش‌ها را رديابي كنند. در كنار انجام امور حياتي مورد اشاره، هزينه كردن در خصوص برنامه‌هاي آموزش و توسعه كاركنان، طراحي سيستم‌هاي جديد پاداش و جبران خدمت و يا ديگر عوامل پرهزينه و پيچيده زيرساختي، مي‌تواند به تاثير بيفتد.

به جاي حصول زيربناي مستحكم براي تمامي سازمان در ابتداي كار، بهتر است در آغاز توان خود را در دستيابي سريع به برخي منافع ملموس متمركز كنيم. به خاطر داشته باشيد بدون حس منافع و نشانه‌هاي مثبت زودهنگام از تلاش‌هاي بازطراحي و مديريت فرآيندها، سازمان مضطرب شده و ضمن مقاومت در مقابل تغييرات، توان حركتي تمامي تلاش را مختل مي‌سازد. موفقيت زودهنگام در تغيير فرآيندي خاص در سازمان، كاركنان و مديران را براي انجام و ادامه كار متقاعد مي‌سازد.

 

       
دسترسی سریع
 آشنایی با مشاوران 
مشاوران و کارشناسان 
شرکت های همکار 
پژوهشكده مديريت و مهندسي كيان
موسسه مديريت پروژه آريانا
موسسه فن‌آوري اطلاعات آريانا
مركز آموزش و توسعه مديريت آريانا
انتشارات آريانا
مشتریان کلیدی 

 
عضویت در خبرنامه
 
با عضویت در خبرنامه الکترونیکی می توانید از اخبار، مقاله ها و پژوهش های جدید شرکت مشاوره مدیریت آریانا مطلع شوید.
برای عضویت در خبرنامه اینجا بروید.