مميزي استراتژيك عارضه‌يابي / شركت ايران سيستم
جاري‌سازي استراتژي‌ها و طراحي سيستم كنترل استراتژيك Cascading / شركت برق منطقه‌اي خراسان
برنامه‌ريزي استراتژيك و طرح‌ريزي توسعه سازمان / شركت پوشش پرشيا
پياده‌سازي استراتژي در سازمان
تاملي بر خصوصي‌سازي شركت‌هاي آب و برق
پيشنهادهايي براي ارايه آمار خاموشي، كليدي‌ترين شاخص عملكرد صنعت برق
رقص تغيير
پيتر سنگه و همكاران
 
 
ضرورت‌هاي توجه به مديريت استراتژيك در بنگاه‌هاي ايران
نوشته گفت‌وگو با دكتر علي‌نقي مشايخي
   

تدوين و پياده‌سازي استراتژي در شركت‌هاي ايراني يكي از دغدغه‌هاي اصلي مديران شركت بوده و بر توسعه ظرفيت‌هاي توليدي كشور نيز تأثير فوق‌العاده‌اي دارد. با وجود مطرح بودن استراتژي در سطح شركت و وقوف مديران به اهميت آن در پيشبرد اهداف سازمان، اين پرسش مطرح است كه چرا استراتژي در سازمان پياده نمي‌شود.

براي يافتن پاسخ به دكتر علينقي مشايخي استاد دانشگاه شريف، مراجعه كرده و از ايشان علت اين ناكامي را جويا شديم.

 

آموزش‌‏هاي استراتژيک براي مديران در ايران سابقه‌اي كمتر از دو دهه دارد، بنگاه‏‌ها از اين طريق با مفهوم استراتژي آشنا شدند و اقدام‌‏هايي براي تدوين استراتژي انجام دادند. اما اين اقدام‌ها خيلي جدي، عميق و مبتني بر نيازهاي واقعي بنگاه‏ها نبودند. در نتيجه، بسياري از فعاليت‏هاي انجام گرفته اجرا نمي‏شدند و عقيم مي‏‌ماندند. يکي از دلايلش اين بود كه فضاي کسب و کار و فرصت‏ها و بازارهاي بنگاه‏ها انحصاري بود. در نتيجه، نياز به تدوين استراتژي جدي بود. استراتژي در غرب هم، وقتي مطرح شد که محيط متحول شده بود و اقدام‌هاي معمول گذشته موفق نبودند.

البته پيش از دهه 1960 - به دليل دوران سازندگي بعد از جنگ جهاني دوم - هر چه توليد مي‏شد، فروخته مي‌‏شد. سازماني که موفق عمل مي‌كرد، مي‏‌توانست آن را ادامه بدهد. اما از دهه 1960، محيط كسب و كار تغيير كرد. به عنوان مثال، مانند گذشته تقاضا براي تمام محصولات توليدي وجود نداشت و توليدگنندگان نمي‌توانستند هر چه را توليد مي‌‏كنند، بفروشند. تکنولوژي‏‌هاي توسعه‌يافته در طول جنگ به بازار آمدند و برخي از آن‌ها تجاري شدند و در نتيجه محصولات جديدي جايگزين محصولات قبلي شدند. حوزه‏‌هاي نفوذ سياسي و اقتصادي کشورهاي صنعتي تغيير کرد. مجموعه اين تحول‌هاي محيطي سبب شد که بنگاه‏‌ها متوجه شوند ادامه فعاليت‌هايي كه پيش از اين عامل موفقيت‌شان بوده است، لزوماَ به موفقيت نمي‌انجامد. آن‌ها به بازنگري اساسي در کار و مأموريت‌شان نياز داشتند. از اين رو برنامه‌‏ريزي استراتژيک در سازمان‏‌ها جدي شد.

در ايران نيز اين تحول‌هاي محيطي در حال بروز است. به دليل بسته بودن اقتصاد و امتيازها و انحصارهاي موجود، فضايي وجود داشته است كه در آن عده‏اي با يک سري خط‏‌مشي‌‏ها مي‏توانستند موفق شوند؛ رقابت هم شديد نبوده است. اما در حال حاضر، اقتصاد ايران در حال تحول و گذار است، رقابت در داخل کمي ‏بيشتر شده و ظرفيت‏‌ها توسعه يافته است. دست‌کم در سال‏هاي گذشته براي تعامل اقتصاد ايران با اقتصاد جهان تلاش شده است. ايران وارد رقابت با کالاها و توليدکنندگان خارجي شده است و اين روند همچنان ادامه دارد و تشديد مي‏‌شود. به طور خلاصه، فضاي اقتصادي و توليدي ايران رفته‌رفته وارد فضايي متفاوت از دو دهه گذشته مي‏‌شود.

با توجه به اين تغييرها، بنگاه‌‏ها براي موفقيت بايد کاري متفاوت از دو دهه گذشته انجام دهند. اين مسأله توجه به استراتژي را خيلي جدي‏‌تر از گذشته مي‏‌کند. پيشتر بنگاه‏ها به اين دليل به استراتژي مي‏‌پرداختند که مفهوم جديدي در مديريت بود و فکر مي‏‌کردند که اگر بخواهند مديريتي جديد و مدرن داشته باشند، بايد درباره استراتژي فکر کنند. اما در حال حاضر، اين امر يک ضرورت شده است و تفكر استراتژيک، تدوين استراتژي و اداره سازمان با استراتژي، مسأله‏‌اي جدي و مهم شده است. اين مسأله هم در بخش خصوصي و هم در بخش دولتي صادق است. در بخش خصوصي به دليل تشديد رقابت در داخل و رقابت با توليدکنندگان خارجي و در بخش دولتي هم براي اينکه دولت با چالش‌‏هايي جديد مواجه شده است.

استمرار يارانه نمي‏‌تواند ادامه يابد و اكنون در حال گسترش است و در صورت ادامه تمام منابع دولت را مصرف مي‏‌کند. سازمان‏هاي دولتي با خط‏مشي‌‏هاي جديدي که دولت‏ها دارند، معتقدند که تصدي‏‌گري دولت بايد کاهش يابد و حاکميت به تعيين سياست‏ها بپردازد. ممکن است نقش و مأموريت سازمان‏‌ها تغيير کند. به طور مثال، مسايل جمعيتي مثل رشد بالاي جمعيت در اوايل دهه 1360، موجي از افزايش جمعيت را ايجاد کرده است که در آينده پيامدهاي زيادي به دنبال خواهد داشت. با گذشت زمان، موجي در گروه‏‌هاي سني مختلف که نيازمند خدمات و مسايل مختلفي هستند ايجاد مي‌شود. سازمان‏هاي دولتي اگر بخواهند خدمات و وظايف‌شان را درست انجام دهند، بايد راه و روش، رويکرد و ساختارشان را تغيير دهند و اين‌ها همه نيازمند تفکر استراتژيک است.

البته ممكن است در بخش دولتي، اتفاق‌هايي مانند افزايش قيمت نفت توجه به استراتژي را به تأخير اندازد. اگر قيمت نفت افزايش نمي‌يافت، اين ضرورت را با شدت بيشتري احساس مي‏‌کرديم. اما به هر حال دولت در بلندمدت با مشكل مواجه خواهد شد. حتي با افزايش قيمت نفت، نحوه مصرف اين پول پيش مي‌‏آيد که در آن صورت به تفکر استراتژيک نياز داريم. چگونگي مصرف اين پول به گونه‌اي كه در آينده دولت و کشور دچار دردسر بيشتري نشود، به تحليل بلندمدت استراتژيک نياز دارد. مي‌توان اين پول را در کوتاه‌‏مدت خرج و مسايلي را نيز با آن حل کرد، اما اين كار هزينه‌‏هاي بلندمدت به بار مي‌آورد.

افزايش قيمت نفت بخش عمومي ‏را دچار نوسان مي‏‌کند و بخش خصوصي را به دنبال يک سري فرصت‏‌طلبي‏‌ها، به دنبال خود به قهقهرا مي‌برد. زيرا ارز اضافي باعث ايجاد ساختارهايي مي‌شود که براي ادامه عملکرد خود به ارز بيشتري نياز دارد. اين مشكل در دهه پنجاه نيز با افزايش قيمت نفت در كشور به وجود آمد و اكنون نيز امكان وقوع آن وجود دارد.

جديت مسأله استراتژي براي يک بنگاه يا يک سازمان عمومي، ‏تابعي از رقابتي بودن محيط کلان و تحول‌هايي است که در آن محيط پيش مي‌‏آيد. در شرق آسيا، هند و چين در حال پيشرفت و تحول هستند و به عنوان عرضه‌کننده‌‏هايي در صنعت و اقتصاد جهان ظاهر مي‏‌شوند. اين موارد توليدکننده‏‌هاي داخلي را تهديد مي‏‌کنند. ايران قرار است به سازمان تجارت جهاني بپيوندد و در آن جهت کار مي‌‏کند. نيروهايي در داخل شکل گرفته‌‏اند که از حقوق مصرف‏‌‌کنندگان دفاع مي‏‌کنند و مي‌‏توانند فشار بيشتري بر توليدکنندگان داخلي وارد كنند تا کيفيت و هزينه‌‏ها را رقابتي کنند. جدي شدن استراتژي نيز به دليل همين تحول‌هاي محيطي است. رقابتي شدن يکي از اجزاي آن است.

مجموعه اين عوامل باعث افزايش قاچاق كالا مي‌شود. هر چه اختلاف بين قيمت و کيفيت کالاي خارجي با داخلي بيشتر باشد، فشار براي ورود كالا بيشتر مي‌شود. وقتي کالايي وارد شد، فشار رقابت روي توليدکننده داخلي افزايش مي‌‏يابد. در اين صورت است که بنگاه‌ها نمي‏‌توانند با کارهاي پيشين موفق باشند و بايد نوع کار و مأموريت خود را تغيير دهند. توانايي‏‌ها و قابليت‏‌هاي ورود به صحنه رقابت را بشناسند و همه اين‌ها مواردي است که در استراتژي بايد به آن بپردازند. براي همين انتظار مي‌رود استراتژي در سال‌هاي آتي مسأله‌اي بسيار جدي و سرنوشت‏‌ساز باشد، که بايد بنگاه‏ها به نوعي به آن بپردازند.

حال اين سؤال پيش مي‌آيد كه با توجه به ظرفيت‌هاي محدود سازمان‌هاي ما با چه روش‌هايي مي‌توان به اين موضوع پرداخت. راه اول درك ملموس پرسش‏‌هاي استراتژيک در سازمان‏‌هاست. طرح پرسش‌‏ها يک ظرفيت و جواب‌ اين پرسش‌ها ظرفيت ديگري مي‌‏خواهد. بنابراين در قدم اول، سازمان بايد بفهمد با چه پرسش‏‌هاي استراتژيکي روبه‌رو است؟ اگر پرسش درست طرح شود و پاسخ آن با ظرفيت داخلي سازمان داده شود، بهتر از آن است که پرسش اصلاَ مطرح نشود و مورد غفلت واقع شود. براي نحوه طرح پرسش‌ها و چگونگي طرح آن‌ها براي سازمان‏‌هاي مختلف، مي‌توان از مشاور کمک گرفت. انجمن‌‏هاي حرفه‌اي و صنفي نيز مي‏توانند به طرح اين پرسش‏‌ها براي گروه‏‌ها و واحدهاي مربوط به خودشان كمك كنند. فرض کنيد در صنعت نساجي ايران چه پرسش‌هايي مطرح است؟ صنايع و مسايل خانگي ايران با چه مشکلاتي مواجه هستند؟ بسياري از سؤال‌هاي آن‌ها با يكديگر مشترك است. بنابراين مي‌توانند به جاي اينكه به صورت جداگانه كار كنند، در يك انجمن جمع شوند. با اين كار، امكان طرح پرسش‌هايي با كيفيت بهتر وجود دارد. البته هر کس بايد با توجه به توان و موقعيت خود به پرسش‌ها پاسخ دهد. اما به هر حال، اولين مسأله طرح درست پرسش است.

به عنوان مثال، استراتژي توسعه صنعتي کشور که دکتر نيلي و همکاران‌شان تدوين كرده‌اند در جهت طرح مسايل در سطحي بالاتر و در جهت تبيين تحول‌هايي است که در سطح دنيا اتفاق مي‌‏افتد. در ايران نيز بايد اين اتفاق بيفتد و تبيين آن بستري است که صنعت ايران قرار است براي موفقيت در آن حركت كند. ولي به اندازه کافي جزءنگر نيست تا پاسخ‌گوي يک رشته صنعتي خاص باشد. استراتژي توسعه صنعتي كشور، فضا و جهت‏گيري عمومي‏ را مشخص مي‏کند. به عنوان مثال، حتي اگر كليت صنعت وسايل خانگي ايران روشن شود، پرسش‌ها و مسايل خاص هنور آن مطرح است؛ يک کارخانه خاص در اين رشته چگونه بايد کار کند؟ ممکن است محصول خاصي توليد کند يا به تکنولوژي و بازار خاصي احتياج داشته باشد. با توانايي‏‌هاي حرفه‌اي و مديريتي مختلفي كه در مجموعه‌اش دارد، چه کار بايد کند؟ طرح درست پرسش‌‏ها و چالش‌‏ها در سطح كشور اهميت دارد. اما اين خطر وجود دارد که سازمان‌ها فکر کنند دولت قرار است به آن‌ها در حل مسايل‌شان كمك كند. اين يک توهم بي‌حاصل ‏است و با گذشت زمان مسايل آن‌ها هم بيشتر و بزرگ‏تر مي‏شود. بنابراين بايد براي طرح صحيح مسايل، هم‏فکري و يادگيري در سطح انجمن‏‌ها و سپس رفتن در سطح کارخانه‏‌ها براي دريافت جواب‏هاي خاص جهت موقعيت‏هاي ويژه اقدام كرد. با اين کارها مي‏‌توان با منابع و ظرفيت‏‌هاي موجود کشور، به پاسخ‌هاي بهتري براي بنگاه‏ها دست يافت.

در داخل، مشاوراني با ظرفيت خوب وجود دارند كه مي‌توانند به صنايع در شناخت مسايل استراتژيک‌شان كمك كنند. اما مشاور داخلي خوب هم به اندازه کافي براي كمك به تمام صنايع وجود ندارد. بنابراين در ابتدا براي فرموله کردن مسايل مي‏‌توانند از مشاور كمك بگيرند، ولي ايجاد يك انجمن صنعتي مي‌تواند به يک رشته كمك کند. متأسفانه در ايران به دليل مطرح نبودن اين مسايل ظرفيت مشاوره مديريتي کمي ‏داريم. حجم مسايلي که مشاوران مديريت بايد به آن بپردازند فوق‌‏العاده زياد است و اگر اين کمبود ظرفيت و آن حجم بالاي تقاضا و زيادي کار را کنار هم قرار دهيم، معلوم نيست که به نتيجه کيفي و خوبي منجر شود. ما بايد مشاوره‌‏هاي داخلي را گسترش دهيم و يكي از راه‌هاي اين توسعه قرار دادن ظرفيت داخلي در كنار ظرفيت خارجي در مسايل بزرگ‌تري مانند انجمن‌هاي صنعتي است، تا علاوه بر انجام بهتر كار، انتقال دانش نيز صورت گيرد. به اين ترتيب، چارچوب‌‏هاي استراتژيک و جهت‏‌گيري‏هاي کلي بخش صنعتي مشخص مي‌شود و در آن صورت واحدهاي کوچک‌تر داخلي آن صنعت راحت‌تر و با کيفيت بهتري مي‏‌توانند به خودشان بپردازند و بفهمند مسايل‌شان چيست و آن‌ها را حل کنند.

شروع اين فرايند، به ارتقاي تفكر استراتژيک در مديران واحدهاي صنعتي منجر مي‏‌شود. مديران در تعامل با يكديگر و مشاوران، تفكر استراتژيک را مي‌آموزند و تحرک خاصي ايجاد مي‌‏شود. اما اگر بخواهند تک‏‌تک سراغ مشاوران بروند - به دليل كمبود مشاور خوب - چندان مؤثر نخواهد بود.

روش‌هاي متعارف تدوين استراتژي‌ها كه بيشتر در مكاتب طراحي و برنامه‌ريزي مي‌گنجند، بايد بيشتر نقش تسهيل‌‏گر را بازي کنند. به طور قطع استراتژي سازمان بايد زاييده فکر و توان مديران همان سازمان باشد. اگر مديران نقش عميقي در فرايند تدوين استراتژي نداشته باشند، اصلاَ چيز ديگري در سازمان‌‏ها اجرا مي‌‏شود. استراتژي درست در يک فرايند فکري و تعامل ذهني که مديران درگير آن هستند، به وجود مي‏آيد. منتهي فرايند رسمي ‏برنامه‌‏ريزي استراتژيک مي‌‏تواند کيفيت و محتواي اين شکل‏گيري را کنترل و نوعي جامعيت و يا اطمينان ايجاد کند. اما اگر تنها به ذهن مديران براي تنظيم استراتژي اتكا شود و تحليل نظام‌مند صورت نگرفته باشد، امكان ناپختگي آن از نظر کيفيت يا جامعيت زياد است. بايد تحليل مسايل را به عنوان پشتيبان فرايند در حال شکل‌‏گيري در ذهن مديران بدانيم. مشاور سعي در تسهيل شكل‌گيري چشم‌انداز و خلق سناريوهاي استراتژيک توسط مديران مي‌كند. اما ممکن است به منظور پخته كردن كار كمي تغيير در آن بدهد ولي بدون درگيري مديران که منجر به فهم و باور عميق آن‌ها از استراتژي شود، موفق نخواهد بود.

به نظر من يکي از مشكلات بزرگ سازمان‏‌ها، درگير نشدن مديران در تدوين استراتژي سازمان است. علت اين امر مشاور است، زيرا اين روش کار راحت‌تر است. زيرا اگر بخواهيد با مديران تعامل پيدا کرده و ذهن آن‌ها را فعال و درگير کنيد، کار سختي است كه نيازمند تسلط در اداره جلسه است. در حالي که برداشتن يک اصطلاح و پر كردن يك سري فرم به عنوان استراتژي بسيار راحت‌تر است. صحبت با مديران و ايجاد چالش در آن‌ها تسلط و مهارت بيشتري مي‏‌خواهد. مشاور بايد تسلط مفهومي و توانايي ارايه مطالب را داشته باشد و با تخصص در حوزه صنعت مربوطه، بتواند پرسش‌ها و چالش‌‏هاي مطرح شده را بررسي و حل كند. بايد توانايي‌‏هايش هم سطح يا بالاتر از مديران باشد تا بتواند مسأله را درست ببيند.

درباره تدوين استراتژي صنعت ايران شايد بتوان گفت سؤال‏ تمام صنايع ايران اين است که شايستگي آن‌ها در رقابت با شرکت‏‌هاي خارجي و رقباي‌شان چيست؟ آن‌ها ابتدا بايد رقابت را در سطح بازارهاي بين‌المللي و سپس در بازار انحصاري و بسته ايران مشاهده کنند. براي يك كار اساسي بايد به اين پرسش که قابليت ويژه رقابتي آن‌ها چيست، پاسخ بدهند. جواب اين پرسش منجر به ارايه کالا يا خدماتي مي‌شود که مشتري به جاي انتخاب ديگران آن‌ها را انتخاب ‏کند. کالاهاي‌شان بايد کيفيت بهتري داشته باشد و يا قيمت آن ارزان‌تر و خدماتش بيشتر باشد. يک چيز بايد مشتري را جلب کند. چيزي كه براي مشتري جذاب است، مبتني بر يک قابليت به وجود مي‌آيد. آن عامل متفاوت را نبايد بتوان به سرعت کپي کرد. بنابراين بايد، (1) ماندگار باشد. (2) نتوان آن را کپي کرد. (3) براي مشتري ارزش‌مند باشد.

همه سازمان‏‌ها بايد به اين پرسش اساسي پاسخ بدهند که در مقايسه با يک سازمان در ترکيه، چين و ... چه قابليتي براي جذب مشتري دارند يا مي‌توانند ايجاد كنند. اين موضوع بزرگ‌ترين چالش استراتژيک سازمان‏‌هاي ماست.

يكي از اين قابليت‌ها مي‌تواند هزينه تمام شده باشد. چه چيزهايي باعث كم‌تر شدن هزينه تمام شده مي‌شود که ما آن را نداريم. ممکن است کيفيت يا خدمات پس از فروش در بعضي زمينه‏ها باشد. مشتري‌‏ها در انتخاب كالا آزادند. بايد چيزي عرضه کرد که مشتري انتخاب کند. بنابريان بايد جذاب يا مبتني بر يک سري ويژگي‌ها باشد. موضوع بعدي چگونگي كسب اين توانايي است. اين‌ها يک سلسله سؤال‌هاي کلي است که سازمان‏ها بايد پيش روي خود بگذارند و بسته به نوع صنعت معاني متفاوتي دارد. يافتن پاسخ نيز براي اين‌ها دشوار است.

ممكن است استراتژي به دليل عدم كيفيت خوب موفق نباشد؛ اگرچه ذهن‏ها هم درگير آن بوده و مديران به آن فکر کرده‌‏اند. اما چون محيط را خوب نشناخته‌اند از كيفيت خوبي برخوردار نبوده و اثربخشي نداشته است. به عنوان مثال، به دليل عدم درك ملاحظات محيطي اجراي آن با مشكل مواجه شده است. گاهي کيفيت كار مشكلي ندارد و اصلاَ استراتژي عملياتي نشده و تنها در سطح راهبر باقي مانده است. به عنوان مثال، تفكر راه يافتن به حوزه کشورهاي خليج فارس و نفتي درست است، اما چگونگي ورود به آن نيازمند يک برنامه عملي است. اين مشكلي شايع است كه برنامه نوشته مي‌شود، اما عملياتي شدن آن جدي گرفته نمي‌‏شود.

عملياتي شدن يك برنامه عناصر مختلفي دارد. فقدان برنامه عملياتي يکي از مسايل آن است. يکي ديگر از مسايل آن عدم تجديد نظر در ساختارهاي سازماني براي اجراي استراتژي است. يعني ساختار قبلي براي اجراي استراتژي جديد مناسب نيست و بايد يک ساختار متناسب با آن درست شود. حتي ممکن است نهادها يا واحدهاي جديدي براي پياده‌سازي استراتژي لازم باشد. به عبارت ديگر، در صورت تفكر راهبردي، به عملياتي كردن استراتژي نيز بايد توجه داشت و ساختاري براي پياده‌سازي استراتژي طرح ريخت. تغيير ساختارها، نقش نهادهاي موجود در ساختارها و رابطه بين اين نهادها كه همگي ساختارها را تشکيل مي‌‏دهند، يکي ديگر از مسايلي است که بايد به آن توجه کنيم. همچنين در استراتژي موثر، نظام‌‏هاي انگيزشي با استراتژي هم‌خواني دارند.

گام بعدي طراحي و استقرار مکانيزم‌ها و سيستم‏‌هاي کنترل مديريتي براي مانيتور کردن پيشرفت و اصلاح استراتژي است. بايد بدانيم پس از گذشت يك سال چه كاري انجام داده‌ايم، قبلاَ كجا بوديم و قرار است به چه سمتي برويم. بايد روند را پايش كنيم و ببينيم كه آيا درست پيش رفته‌ايم يا نه؟ و اگر نه، چرا؟ بيشتر مواقع اين اتفاق نمي‌افتد.

ابهام در استراتژي زماني اتفاق مي‌افتد که استراتژي خوب تدوين نشده است و يا منابع کافي براي اجراي استراتژي وجود ندارد. بنابراين بايد يك استراتژي متناسب با منابع تهيه شود. در ايران، همه به جاي يک چشم‌انداز استراتژيک يک آرزوي استراتژيک با فرض منابع نامحدود مي‏‌نويسند كه اشتباه است. علاوه بر چشم‌انداز بلندمدت، بايد مسير رفتن هم متناسب با توان و امکانات تنظيم شود. به همين دليل در برنامه‌ريزي استراتژيک يکي از مسايل مهم، شناخت توانايي‌هاي سازمان است تا بر اساس آن‌ها بتوان مسير حركت را طرح‌ريزي كرد.

ريشه اين مشكلات هم در مشاوره و هم در مديران است. آرزوهاي زيبايي تبيين مي‏‌کنند و شکل مي‏‌دهند ولي به چگونگي تحقق آن‌ها فكر نمي‌كنند. درست است كه بخشي از كارفرماها از ثبت آرزوهاي‌شان لذت مي‌برند اما مشاور بايد آن‌ها را عملياتي كند تا قابل پايش و بررسي باشد و هنگام اجرا دچار مشكل نشود. ‌

ممکن است استراتژي مناسب شما را به سمتي ببرد که بعضي حوزه‏‌هاي قدرت، قدرت‌شان را از دست بدهند. اگر مديري قدرت خود را در تضاد با حرکت جديد ببينيد، مخالفت مي‏‌کند. نحوه لحاظ كردن بازي قدرت در استراتژي و همراه كردن افراد قوي و فكر كردن به شبکه قدرت پياده‌‌سازي استراتژي، يکي از چالش‏‌هاي مديريت استراتژيک است، نه برنامه‌ريزي استراتژيک. به عبارت ديگر مشكل در برنامه‌‌ريزي استراتژيک نيست، بلکه دشواري اصلي مديريت استراتژيک است. تنظيم ساختار، اصلاح انگيزه‌ها و مانيتورينگ، همه در خدمت مديريت استراتژيک سازمان هستند و برنامه‌ريزي استراتژيک نيز يکي از اجزاي آن است. به طور خلاصه، اين عناصر و ابعاد مديريت استراتژيک يکي از ضعف‌هاي مهم سازمان‌هاست. در ايران، تا حدي برنامه‌ريزي استراتژيک رايج و تمرين شده است، اما هنور به سراغ مديريت استراتژيک نرفته‌ايم.

       
دسترسی سریع
 آشنایی با مشاوران 
مشاوران و کارشناسان 
شرکت های همکار 
پژوهشكده مديريت و مهندسي كيان
موسسه مديريت پروژه آريانا
موسسه فن‌آوري اطلاعات آريانا
مركز آموزش و توسعه مديريت آريانا
انتشارات آريانا
مشتریان کلیدی 

 
عضویت در خبرنامه
 
با عضویت در خبرنامه الکترونیکی می توانید از اخبار، مقاله ها و پژوهش های جدید شرکت مشاوره مدیریت آریانا مطلع شوید.
برای عضویت در خبرنامه اینجا بروید.