استراتژی

استراتژی به روایت آریانا

مطابق پیمایش انجام شده از سوی شرکت Bain & Company، برنامه ‌ریزی استراتژیک در میان ۲۵ ابزار پرکاربرد مدیریتی، بیشترین استفاده را در شرکت ‌های سراسر دنیا داشته است. از سوی دیگر مطابق نتایج تحقیق مورد اشاره، شرکت ‌های استفاده کننده از ابزارهای مدیریتی، بیشترین رضایت خود را از دو موضوع برنامه ‌ریزی استراتژیک و روش ‌های بخش ‌بندی بازار ابراز نموده ‌اند. این شواهد حاکی از آن است که مفهوم مدیریت استراتژیک هنوز هم یک بحث داغ و مورد علاقه مشتریان و متقاضیان در سراسر دنیا به شمار می ‌آید. این موضوع از آن جهت قابل تامل است که از زمان طرح دیدگاه ‌های مرتبط با حوزه استراتژی، بیش از ۵۰ سال می ‌گذرد و در این فاصله مفاهیم، ابزارها و مدهای مدیریتی بسیاری طرح شده و اوج گرفته ‌اند؛ ولی با تمام این فراز و نشیب ‌ها، مفهوم استراتژی و ابزارهای مرتبط با آن کماکان به عنوان یک روش کارآمد مورد توجه مدیران ارشد است. تغییرهای پرتلاطم محیط کسب و کار، دشواری روزافزون شرایط ادامه حیات برای سازمان ‌ها و الزام آنها برای داشتن رویکردی فعال و غیرمنفعل برای تحلیل جریان ‌ها و روندهای محیطی، شاید یگانه دلیل استفاده عمومی از این ابزار ـ برنامه ‌ریزی استراتژیک ـ باشد .

رویکرد ما به برنامه‌ریزی برای حل مسائل استراتژیک سازمان‌ها چگونه است؟

همان گونه که اشاره شد برنامه‌ریزی استراتژیک پراقبال‌ترین ابزار مدیریتی در سازمان‌ها به حساب می‌آید. اما استراتژی خوب چه ویژگی‌هایی دارد؟

استراتژی در بیشتر شرکت‌ها پرطمطراق و پیچیده، ترسیم و مسیری طولانی برای تدوین آن طی می‌شود. در شرکتی که برای اولین بار استراتژی را تدوین می‌کند، طی این مسیر طولانی و خوانش استراتژی از منظرهای مختلف و بحث و تبادل‌نظر پیرامون آن ضروری است و تفکر استراتژیک را در سازمان پی می‌ریزد. مدیران ارشد و میانی با مفاهیم استراتژی آشنا می‌شوند و مسایل و چالش‌های شرکت ملموس و با اعداد و ارقام نمایان می‌شود.

ما استراتژی را یک برنامه می‌بینیم و به تعبیر سان تزو، نویسنده هنر رزم در ۲۵۰۰ سال پیش، استراتژی برنامه‌ای است برای دستیابی به اهداف در شرایط نامطمئن. بنابراین استراتژی برای شرایط معمول که همه چیز طبق روال و برنامه از پیش تعیین شده پیش می‌رود، نیست و می‌خواهد در شرایطی که همه چیز متلاطم و غیرقابل پیش‌بینی است، به اهداف دست بیابد.

ویژگی ممتاز چنین استراتژی‌ای تمرکز است؛ استراتژی بر مسایل معدودی تمرکز می‌کند و منابع محدود سازمان از نظر مالی و توجه مدیریتی را معطوف آن‌ها می‌کند. از همین‌ جاست که ریچارد روملت، نویسنده کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد، تأکید بسیاری بر شناساندن استراتژی بد می‌کند؛ استراتژی که فاقد ویژگی ممتاز استراتژی ـ تمرکز ـ است. او در کتابش به نمونه‌ای از استراتژی بد چنین اشاره می‌کند. «اخیراً این شانس را داشتم که با شهردار شهر کوچکی درشمال‌غربی آمریکا درباره استراتژی صحبت کنم. برنامه استراتژیک کمیته برنامه‌ریزی او از ۴۷ استراتژی و ۱۷۸ اقدام تشکیل شده بود. اقدام شماره ۱۲۲ این بود؛ تدوین برنامه استراتژیک!»

نمونه بالا نشان می‌دهد که استراتژی بد که باید از آن پرهیز کرد چه ویژگی‌هایی دارد.

مسئله‌گریز است. قرار نیست مسئله‌ای را حل کند و از همین رو تدوین برنامه استراتژیک، خود یکی از خروجی‌های برنامه استراتژیک می‌شود!

نامتمرکز و درپی رضایت همگان است. وجود تعداد زیاد استراتژی و اقدام نشان از نداشتن تمرکز بر مسایل واقعی سازمان است و همین امر باعث می‌شود که به فهرستی از آرزوها بدل شود و رضایت تمام افراد نیز به فهرست بلند آرزوها افزوده شود.

پرطمطراق است. استراتژی که قرار نباشد مسئله‌ای را حل کند و باری از دوش سازمان بردارد، با واژگان دشوارفهم و پیچیده بیان می‌شود. هر چه زبان پیچیده‌تری داشته باشیم، استراتژی ما نافهمیدنی‌تر می‌شود و از معرض قضاوتِ مفید بودن در امان می‌ماند.

عمومی و دمِ‌دست است. استراتژی بد بر خلاف ظاهر پیچیده و پرطمطراق، بسیار عمومی و دمِ‌دست است. استراتژی که قرار نیست مسئله‌ای را حل کند، می‌تواند از روی کتاب و یا استراتژی شرکت‌های دیگر کپی شود و یا از روی استراتژی شرکتی چند ملیتی برای شرکتی کوچک ترجمه شود!

از سوی دیگر، استراتژی خوب نقطه مقابل استراتژی بد است. مسئله‌محور است و بر حل مسایل واقعی سازمان تمرکز دارد و چون قرار است اجرا بشود با زبانی ساده و قابل‌فهم برای همگان بیان می‌شود. استراتژی خوب به عکس استراتژی بد قابل کپی کردن نیست و باید با کنکاش بر مسایل واقعی سازمان به آن دست یافت.

چگونه استراتژی را تدوین کنیم؟

در بیان استراتژی خوب، بارها بر مسئله‌محوری تأکید کردیم و این که استراتژی قرار است دردی از ما را دوا کند نه این که خطابه‌ای باشد قرا! از این‌رو، گام نخست تدوین استراتژی تشخیص مسایل و چالش‌های سازمان است. همان‌طور که در شکل زیر می‌بینیم، بنا به روایت روملت، استراتژی سه رکن اساسی دارد.

تشخیص. این گام برای شناسایی نقاط تمرکز و پرهیز از تبدیل استراتژی به فهرست آرزوهاست. در این مرحله، مهم‌ترین مسایل و چالش‌های سازمان که برای حل آن‌ها تلاش بسیاری شده است اما همچنان حل‌نشده باقی مانده‌اند، شناسایی می‌شوند. بررسی عملکرد شاخص‌های کلیدی، گفتگو پیرامون مسایل و چالش‌ها، ریشه‌یابی علل ناکامی‌ها، روندها و نیازهای آتی و … از جمله رویکردهایی است که در تشخیص به کار می‌رود. تشخیص همانند کار یک پزشک است که با مشاهده علایم بالینی و مراجعه به نتایج آزمایش‌ها بیماری را تشخیص می‌دهد. از همین‌رو، تشخیص مرحله‌ای مهم و حیاتی است، اگر تشخیص نادرستی بدهیم تا ثریا می‌رود دیوار کج و اگر تشخیص درستی بدهیم می‌توان امیدوار بود که راهی برای حل مسئله خواهیم یافت.

رویکرد. هر مسئله‌ای را می‌توان به شیوه‌‌های مختلفی حل کرد و تنها یک راه‌حل ندارد. در این گام و با هدف حل ریشه‌ای مساله تشخیص داده شده در گام نخست، رویکرد و شیوه‌ای برمی‌گزینیم. پزشکان نیز همین کار را می‌کنند. آن‌ها پس از شناسایی عارضه در بیمار و علل ریشه‌ای بروز آن، راهکارهایی چون داروتراپی، عمل جراحی و یا حتی التیام درد با جوشانده گیاهی را تجویز می‌کنند! در این مرحله شیوه نگاه ما به حل مسئله و روش‌هایی که بر آن‌ها متمرکز هستیم، تدوین می‌شود.

اقدام‌های منسجم. تا اینجا معلوم شد که چه مسئله‌ای داریم و چگونه باید حلش کنیم. در مرحله آخر بر این که چه کاری باید انجام بدهیم، تمرکز داریم. با توجه به رویکردهایی که برای حل مسایل داریم، مجموعه‌ای از اقدام‌ها را که به حل مسئله کمک می‌کند، تدوین و پیگیری می‌کنیم، مجموعه اقدام‌ها باید منسجم باشد؛ به این معنا که اجرای هم‌زمان آن‌ها باعث ایجاد تحول و هم‌افزایی و نتایج قابل‌توجه بشود.

ما در فرازهای پیشین بر آن بودیم که آسیب‌های مزمن حرفه مشاوره مدیریت در ایران را بازخوانی کرده و رویکرد و جایگاه خود را در این کسب‌وکار نابالغ تبیین نماییم. آن چه که در ادامه می‌آید چکیده‌ای از فرصت‌هایی است که در دو دهه گذشته و به لطف اطمینان کارفرمایان‌مان، داشته‌ایم. ما از این فرصت‌ها بسیار آموخته‌ایم و امید داریم که امکان تسهیم آن‌ها در آینده با دیگران فراهم آید.

خدمات شرکت مشاوره مدیریت آریانا در حوزه استراتژی